集團管控，就是有效地發(fā)揮胡蘿卜加大棒的效應，胡蘿卜就是我母公司的資源，很多母公司看得很清楚，我不能老是強調(diào)我在子公司里控股多少比例，其實控股權從來不等于控制權，控制比例，控完以后，子公司仍然可以搞內(nèi)部人控制，仍然可以搞中小股東奪權。
所以控股權只是你的必要條件，而不是充分條件，充分條件是你影響該公司的營銷、采購、研發(fā)、人力資源、專利等等這些東西，如果你能夠影響子公司的這些東西，恭喜，你就       有了控制權。
而控制權乘以控股權，那么這個你就放大得很厲害了。僅僅有控股權，但是沒有控制權，反過來說，對方是參股方，他擁有營銷網(wǎng)絡，采購網(wǎng)絡的話，其實他擁有控股權，他擁有控制權，最后話語權在他手上。
所以很多企業(yè)不明白這一點，所以為什么我們強調(diào)胡蘿卜，就是你母公司必須眼光朝外，你不能老是眼光盯著內(nèi)部，跟子公司干同樣的事，然后子公司在前面做，你在后面監(jiān)督，這個母公司角色就錯了，母公司大多數(shù)人要眼光朝外，拿進來項目、資金、資源、政策，拿進來以后在內(nèi)部進行分配，分配本身構成胡蘿卜效應，子公司就像狡猾的股民追漲殺跌，一看你母公司持續(xù)能夠給我搞來資源，他就服你的氣，而這種預期性才是你控制力的關鍵，不是你現(xiàn)實手上有多少資源，而是他對你的預期，你可以給我提供多少幫助，這才是長效機制。
母公司還發(fā)現(xiàn)，我作為子公司的一個出資人，我事實上對子公司，我還可以派出董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)，這些出資人代表，這些出資人代表下去以后，就可以做到幾點：
第一，給子公司做制度體系時，做到讓制度做壞人，讓派出人做好人的基本原則，把子公司的制度體系，決策權限，獎懲體系，寧可做的嚴苛點。
有很多企業(yè)思考某些問題的時候，把它一簡化，按照最低檔次，按照最理想狀況來設計，這種方案的普世性很差，我們要求按最嚴酷的，按最復雜的環(huán)境來設計，這個方案就具有足夠的普世性，它是個廣譜適應的方案，最好的咨詢方案都應該是廣譜適應的，反過來在實際工作過程當中再來簡化，而不是先設計一個簡單的，在運作過程當中再來復雜化，這個成本就太高了，也失去了我們整體規(guī)劃分布實施的意義，理論的價值在于，它指出一個廣譜性的道路以后，為實踐做好了各種模式和方向的研究，而實踐只要挑其中的一段就可以了，這個才是做理論的意義。這樣一來，母公司派出的人到子公司里面去，就可以做的隨意一點，輕松一點，不至于每天張眉努目，劍拔弩張也能把母公司意圖貫徹的較好。
第二，推動母公司在子公司治理體系中所設計出來的法律條款，條文，和具體的制度，乃至內(nèi)控等事項激活，因為條款是死的，條款當然一般都比較寬泛，而制度和流程相對比較細化，但仍然是一些文字的東西，我必須通過派出人元去把它激活，用活，人就是個主動因素。
第三，母公司不斷對子公司強化吸引力，強化派出人員的忠誠度，而且給予他足夠的培訓和權利，給他足夠的動力和支持激勵他，他就有足夠的積極性和能力，就會在子公司里面把法律條文和控制里面的權利給他用活。

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