白萬綱世界500強研究之超級集團管控(5)
作者:白萬綱 107
四,超級集團管控的第三個管控層次 供應鏈管控
供應鏈管控的核心在于:
1,供應鏈戰(zhàn)略的實現(xiàn)
2,供應鏈要素的戰(zhàn)略性規(guī)劃與相關政策
3,供應鏈戰(zhàn)略性舉措的牽頭與推進
4,供應鏈系統(tǒng)的持續(xù)構建與優(yōu)化推進
5,供應鏈平臺建設(重大共享性功能,外部關系,聯(lián)盟,內部磋商機制,運行規(guī)則,獎懲機制,信息流,資金流,價值流管理通道)
6,供應鏈控制與鏈主作為
7,供應鏈商權建設(準入規(guī)則,運行秩序,價格形成機制,服務體系)
8,供應鏈效率管理
9,供應鏈外部環(huán)境建設
供應鏈管控證明了一個什么問題,過去一個企業(yè)擁有供應鏈是什么,供應鏈解決了一個通過有序的控制很多供應商,將供應商分為ABCD等等多個層級,通過從不同供應商身上獲取不同的價值,比如說A類供應商給我穩(wěn)定的品質,本來我要去買的一些資產設備,讓A類供應商自己去買,然后買了以后,我給他一個固定合約,讓他把產品給我,服務給我。B類供應商就是服務于A類供應商,補充A類供應商,C類是服務于A、B類,D得是服務于A、B、C類,或者就是臨時露水夫妻的供應商,但是他無論如何,過去的供應鏈管理講的是通過不同梯次的供應商,形成一個穩(wěn)定的供應,最低的成本,最快的反應速度,和最大化的輕資產,以及不要忘記了,供應鏈還有經(jīng)銷商,物流,服務,形成一個從概念形成到零部件采購,裝備制造,交付服務,全生命周期的一個管理。供應鏈無外乎提供一種思考,就是一個企業(yè),把管理的觸角應該超出自己的邊界,延伸到供應商,經(jīng)銷商,然后整合好供應商、經(jīng)銷商之間信息,我們三方的主廠商,經(jīng)銷商、供應商之間通過信息的聯(lián)通,流程的銜接,把反應時間縮到最短,效益提到最高,事實上制造一個什么實質呢,就是一個主廠商,或者一個鏈主,有極少的實有資本,自有資本,控制社會上的極大資本,放大杠桿無限大的這么一個效果,因為那個廠不是我投的,但是他的效果可以為我所用,這么一種效果。但這只是供應鏈管理,沒上升到供應鏈管控,供應鏈管控是個什么概念,你們一定記得,如果供應鏈管理,是將社會上既有的供應商識別出來,分門別類地管理起來,將社會上的經(jīng)銷商識別出來,分門別類地管理起來,形成一個較優(yōu)組合的話,那么供應鏈管控,就是通過制造一套規(guī)則,形成一種營銷,篩選培育一些供應商,扭曲供應商的商業(yè)模式,使之極大化地服務于我的價值最大化,并且在供應商之間,形成一個互鎖結果,使得整個供應商體系能夠給我提供最大化價值,不是考慮一個供應商管理,是供應商群的管理,價值最大化,而且推動他們越來越持續(xù)地給我提供越來越大化的價值,是個趨勢管理的概念,而不是現(xiàn)狀管理。一句話,優(yōu)質的供應商層級,是構建出來的,而不是分析出來的,不是組合出來的,供應鏈管理是組合的概念,供應鏈管控是個構建的概念。
那么經(jīng)銷商群體亦是如此,把各種各樣的經(jīng)銷商異化,改造,使得他們的商業(yè)模式互鎖,互聯(lián),與我的大商業(yè)模式之間形成非常優(yōu)質的一個咬合結構,支撐我的運作,而且使得我的優(yōu)勢越來越大,而我的優(yōu)勢越來越大,又會帶動供應商群體和經(jīng)銷商群體服從于我的這個大供應鏈管控,從而形成一個極大化剝削,從供應鏈那里,從供應商和經(jīng)銷商,物流等多個結點,能夠匯聚極大化的價值,這里叫匯聚說得很文明,其實本質上是掠奪,極大化價值,所以你們看,供應鏈管理和管控,那就叫天壤之別,事實上有個異化改造,這個異化改造是怎么改造的呢,一般是形成一個偉大的理念,讓供應商和經(jīng)銷商認同我的理念,基于這個理念的認同,形成一個大的合作,在合作里面,我輸出很多利益,用利益誘惑供應商和經(jīng)銷商,為我做出改變,因為他獲得利益了,剛開始我是一個先虧的概念,先示范性地輸出很多東西,讓他們感覺到這里有甜頭,他他們認同我的理念,做出具像改變,然后改變的過程當中,逐步地我讓他的商業(yè)模式,與我們的商業(yè)模式直接互鎖,而在互鎖的過程當中,剛開始我是虧的,所有的供應商和經(jīng)銷商是賺的。但是我在互鎖的過程當中,慢慢地我的某一個虛有的概念被做實了,我的某一個服務,先燒錢再掙錢,形成一個趨勢,獲得更多的消費者,和下游廠商,沖過盈虧平衡點,那么我開始盈利了,而且開始慢慢地贏距離,慢慢地我逐步異化,扭曲我們之間的交易結構,而這個交易結構剛開始一直在各個子公司,或者各個參與者來看的話,一直對他有利的,但是是我一個有圖謀的行為,逐步逐步地異化,改造這個交易規(guī)則,到最后他們情形的時候,發(fā)現(xiàn)這個交易規(guī)則已經(jīng)徹底地把他們所有的主動空間卡死,他必須鑲嵌在我的準商業(yè)模式里,成為我準商業(yè)模式的一個組成部分,而這時候他們才知道,原來我一開始就設計了一個虛有的商業(yè)模式,很多端,端口都是空白的,都是無的,而我逐步把他們鑲嵌進來,誘引引來,組裝出來以后,就無中生有,產生一塊價值,而這個價值越來越大的同時,就是他依附越來越強,自主性越來越差,依賴度越來越強的一個過程,這是供應鏈管控。
而這種能力,恰恰是一個普通廠商夢寐以求,如果沒有足夠強的模式設計,理論構建,還有體系的認知,還有未來商業(yè)模式和現(xiàn)有商業(yè)模式之間,有效的起承轉合,切換這個能力,他事實上這種龐大的無中生有的商業(yè)模式,準商業(yè)模式是構建不出來的,也不能令很多供應商、經(jīng)銷商被異化以后,鑲嵌在你的準商業(yè)模式里面,成為一個組分,只要他被矮化,鑲嵌在你的準商業(yè)模式里面,你的模式就會變成一個利潤機器,你事實上是因他而賺錢。但是道理很簡單,因為你是一個規(guī)則設計者,所以到最后,你作為鏈主,你獲取的掠奪價值是最高的。
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