那么，那些經(jīng)濟(jì)效益不好，人力成本偏高、整體工資水平又不高的企業(yè)又該怎么辦呢？對他們而言：漲工資——企業(yè)已經(jīng)捉襟見肘；不漲工資——面臨員工流失和不滿。對此，劉春霖指出，在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都需將心比心，領(lǐng)導(dǎo)層坦誠地告訴員工企業(yè)面臨的困境，并提出企業(yè)的改進(jìn)措施和對員工的期望，在困難時期通過企業(yè)文化把員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，變被動為主動、變壓力為動力。另一種方法是采用不公開的方式，只給核心人員漲工資。但這只能是一種臨時性措施，必要時也可采取裁員增效辦法來增薪。
　　3.薪酬與物價平衡，路有多長？
　　有專家評論，基于生活必需品價格的大幅上漲，換來的必定是低收入階層生活狀況的惡化。溫家寶總理日前主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，研究部署了促進(jìn)生豬生產(chǎn)發(fā)展和穩(wěn)定市場供應(yīng)工作，其中有一條措施是，“采取適當(dāng)提高低保標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放臨時補(bǔ)貼等措施，確保低收入居民生活水平不降低”?？梢姡谀壳爸袊慕?jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，要打破物價上升的預(yù)期是比較困難的，盡管薪酬與再分配會進(jìn)一步影響物價，物價上漲與收入分配之間有互相震蕩加強(qiáng)的作用。
　　南方某報業(yè)評論專家指出，薪酬與物價的平衡，還有待政府的調(diào)整，著重要加強(qiáng)以下3方面的工作：
　　一是使工資上升正確地反映出市場效率，成為正面激勵機(jī)制，而不是特權(quán)階層的紅利；
　　二是使中低收入階層薪酬水準(zhǔn)的增加幅度可以抵御物價上漲的壓力，通過社會保障、最低工資制度等保證中低收入階層具有一定的抗壓能力；
　　三是政府正確評估物價以及居民收入增長，避免統(tǒng)計數(shù)據(jù)偏頗，正視潛在的通貨膨脹，從而采取與現(xiàn)實(shí)契合的經(jīng)濟(jì)政策。
　　二、年終獎是否應(yīng)該透明?
　　企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經(jīng)形成一種慣例，目前國內(nèi)各類企業(yè)也大都有此“規(guī)矩”。過去，企業(yè)年終獎的發(fā)放比較簡單，通常是以企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營狀況為依據(jù)，根據(jù)不同的職務(wù)級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術(shù)人員拿一種獎金，而一般員工則統(tǒng)一拿相同數(shù)量的獎金。
　　應(yīng)當(dāng)說，以往年終獎是否應(yīng)當(dāng)公開的問題并不十分突出，原因之一在于當(dāng)時企業(yè)在獎金分配方面的自主權(quán)并不是很大，除了職務(wù)的差異以外，并不存在其他導(dǎo)致獎金差異的因素，也就不存在攀比的問題。原因之二在于企業(yè)管理水平實(shí)際上還處于粗放階段，尤其是對不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值缺乏一個相對客觀和科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。因此，即使企業(yè)明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻(xiàn)更大，也往往很難用一個明確的標(biāo)準(zhǔn)來加以衡量。因此，企業(yè)往往寧愿裝裝糊涂，樂得省心省事。
　　1.難題：年終獎是否公開？
　　然而，隨著市場競爭以及相應(yīng)的人才競爭越來越激烈，許多企業(yè)為了增強(qiáng)對人才的吸引力，保留核心和關(guān)鍵員工，開始把年終獎的發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，它們不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素外，同時還將員工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)的大小作為確定個人年終獎數(shù)量的一個重要變量。也就是說，當(dāng)前年終獎的發(fā)放將會比過去更為個人化，同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下，考慮不周或設(shè)計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負(fù)面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發(fā)放方案付諸實(shí)施，并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數(shù)量差距，那么一些自感得到不公平對待的員工必然會做出一些對企業(yè)不利的反應(yīng)，比如大吵大鬧、在外界散布對企業(yè)不利的言論、情緒消沉、發(fā)牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想，也正是出于這方面的顧慮，許多企業(yè)才在年終獎的個人發(fā)放金額是否應(yīng)當(dāng)公開的問題上顯得猶豫不決。
　　2.年終獎不透明的不良影響
　　由于年終獎獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，因此對職工的心理影響較大。一個企業(yè)的年終獎分配一般有三個層次：即公司一級、中層管理人員一級和一般員工一級。其中重點(diǎn)是一般員工的分配問題，諸如按勞分配原則是否得到體現(xiàn)、分配方法是否科學(xué)、合理，領(lǐng)導(dǎo)辦事是否公道等問題在這一分配層次上表現(xiàn)得最直接、最明顯。
　　如果企業(yè)在分配過程中僅是少數(shù)人制定政策，少數(shù)人操縱，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息滿天飛，勢必會造成職工的思想混亂，給企業(yè)正常工作帶來不利影響。
　　如何才能保證分配公平呢？我認(rèn)為除了在制定年終獎分配方案時做到科學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明至關(guān)重要。
　　分配公開透明是將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、分配政策、分配方案和分配結(jié)果公開，在每一個環(huán)節(jié)都讓職工明明白白，有意見能夠及時溝通。
　　筆者曾在一家中外合資企業(yè)從事過勞動管理工作，按照外方總經(jīng)理的意見，我們曾對管理人員試行過“模糊工資發(fā)放方式”。初期，員工能夠自覺地遵守游戲規(guī)則，但久而久之，“暗箱操作”就變成了“公開的秘密”。有些人轉(zhuǎn)而熱衷于打聽、議論，雖然懾于制度的威嚴(yán)不敢直接討“說法”，但在工作中消極疲塌，效率下降。可見，這種模式使勞動者不能及時了解自己的行為與群體行為的比較效應(yīng)，工作目標(biāo)模糊，行為修正能力差，上下級、同事之間也容易產(chǎn)生隔閡。
　　3.年終獎為何又要保密呢？
　　有人認(rèn)為，有秘密才有藝術(shù)，年終獎不應(yīng)該公開。在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界有這樣一句話：一個成功的經(jīng)理如同是一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都以為自己獲得了最大的一塊。這正是不透明制的妙處所在。
　　員工在拿到年終獎后，往往會在自己心中做出一個比較的價值判斷，即用自己的標(biāo)準(zhǔn)來對所得報酬與投入量的合理性做出評價。這種比較分為兩種：橫向比較與縱向比較。橫比，即與自己以前相比。我們應(yīng)該清楚，員工對自己所得報酬的心理預(yù)期是剛性的，它一旦達(dá)到某一水平后就難以再消減。作為公司方面確實(shí)也應(yīng)該隨著公司的發(fā)展而增加員工報酬和獎勵；而縱比，即與別人相比。人們總是傾向于過高地估計自己的投入而過低地估計自己所得，對別人投入和所得的估計則正相反。正是由于這種主觀的心理作用存在，使企業(yè)即使在分配上做到客觀公正，也很難使人滿意。況且在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)也很難做到絕對的客觀公正。這就很容易挫傷員工積極性或滋生投機(jī)情緒，對公司的下一周期運(yùn)轉(zhuǎn)造成不利影響。因此，讓員工在年終獎的多少上去做橫向比較，對公司是有害而無利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的辦法就是暗中分發(fā)，單個鼓勵。
　　再者，員工總愿意將年終獎的多少與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。如果實(shí)行透明制很容易給低報酬者造成心理壓力，這種公開場合的壓力不僅很難轉(zhuǎn)化為動力，而且能夠極大地?fù)p害他們安全、歸屬的需要，從而產(chǎn)生冷漠、憂慮、固執(zhí)、妥協(xié)情緒。
　　也許有人會說，透明制能給報酬高者更大的激勵作用，不過這一缺陷完全可以通過領(lǐng)導(dǎo)者在私下分發(fā)年終獎時到位的言語鼓勵和溝通來克服。因此，年終獎不透明制是一個積極又穩(wěn)妥的方法。
　　

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