【編者按】
　　作為中國改革開放后發(fā)展迅速、最早對外放開的產(chǎn)業(yè)之一，日化行業(yè)這幾年卻被跨國公司逐漸拉大了差距，國外品牌占據(jù)的市場份額目前已經(jīng)超過70％，一些曾經(jīng)名噪一時的本土日化品牌紛紛成為外資企業(yè)的囊中之物，有的甚至被永久雪藏，不見蹤影。而今眾多跨國日化巨頭更是將觸角伸向中國二三線城市甚至農(nóng)村市場，這使已經(jīng)退守在中低端日化市場的本土企業(yè)仍然遭受圍追堵截。中國本土日化企業(yè)的核心競爭力在哪里？其人力資源管理存在什么樣的問題？如何在夾縫之中求生存？

　　【嘉賓簡介】
　　周良文
　　柏明頓人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理、高級合伙人。曾任廣東北電通信設備有限公司人力資源總監(jiān)，國際著名跨國管理咨詢公司HAYGROUP咨詢總監(jiān)，兼任廣東省人力資源管理協(xié)會副會長，澳大利亞南格斯大學、中山大學、華南理工大學等EDP/MBA/EMBA客座教授，北京時代光華特聘高級講師，著有《業(yè)績導向的人力資源實踐》等。
　　彭玉冰
　　廣州立白集團副總裁，中國人民大學商學院管理學博士，中山大學管理學院工商管理博士后科研流動站博士后，曾任廣東科龍電器股份有限公司集團人力資源總監(jiān)，之前曾執(zhí)教于廣東商學院管理系，并為諸多企業(yè)做過管理咨詢。結(jié)合自己在科龍十年的管理實踐、著就《企業(yè)再造—中國企業(yè)并購后整合七大策略》一書。
　　張建國
　　中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)、副總裁。之后，在美國麻省大學進修人力資源管理。回國后，先后在益華時代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經(jīng)理。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業(yè)化進程設計》等。

殘酷競爭中的星光點點

　　喜憂摻半的本土日化業(yè)現(xiàn)狀
　　張建國：日化企業(yè)作為典型的快速消費品行業(yè)，競爭十分激烈，國內(nèi)多家曾經(jīng)盛極一時的本土品牌都被外資收購，比如，大寶被強生收購，絲寶集團與德國拜爾斯道夫公司合作，上海牙膏廠合資與聯(lián)合利華合資，小護士被歐萊雅收購，等等不一而足，本土品牌的發(fā)展空間收到了空前的擠壓。那么本土品牌為什么節(jié)節(jié)敗退？在未來的時間里還有多少生存空間？如何才能構(gòu)建自己的核心競爭力？今天我們請到立白集團副總裁彭玉冰博士和柏明頓人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理周良文先生，大家一起探討這些問題。

　　其實國內(nèi)整個日化行業(yè)的空間還是比較可觀的，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，改革開放20年來，我國日化市場銷售額平均以每年23.8％的速度增長，最高的年份達41％，增長速度遠遠高于國民經(jīng)濟的平均增長速度，且具有相當大的發(fā)展?jié)摿?，預計到2009年，這一市場的年銷售額可達2000億元，年遞增12.9％左右。顯然，日化市場是一個巨大的蛋糕。那么在整個市場上，中外企業(yè)的競爭態(tài)勢是怎樣的呢？

　　彭玉冰：改革開放以來，中國走過了品牌經(jīng)濟啟蒙階段和品牌經(jīng)濟發(fā)展階段，目前正處于品牌經(jīng)濟提升階段。從內(nèi)部看，由于日化企業(yè)主要集中在以廣東為中心的珠江三角洲地區(qū)和以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)，因此本土企業(yè)之間的地域競爭、產(chǎn)品競爭日益激烈。其中，珠江三角洲是我國最多最大的日化產(chǎn)品生產(chǎn)地，長江三角洲正成為外商聯(lián)系海外市場與進軍內(nèi)地市場的非常有利的地區(qū)，尤其是上海，已經(jīng)成為我國日化產(chǎn)品的重要研發(fā)中心和市場集散中心，在國際產(chǎn)品鏈中處于重要的地位。從外部看，中國品牌發(fā)展的總體水平與中國經(jīng)濟和貿(mào)易的發(fā)展程度很不相稱，與發(fā)達國家相比還有很大差距。特別是，最近幾年來一些外資日化企業(yè)通過惡意收購、搶注民族品牌、搶灘鄉(xiāng)村市場等手段不斷排擠本土企業(yè)。

　　從市場競爭力來看，洗滌產(chǎn)品目前本土品牌和外資品牌基本處于各占半壁江山的局面；個人護理用品盡管也有一些較好的本土品牌，但還是外資品牌占有更多的份額；而對化妝品市場來說，本土品牌只是在中低檔細分市場占有一定的份額，真正的高端市場仍然被國際品牌壟斷著。

　　周良文：其實，日化行業(yè)作為中國改革開放以來最早對外資放開的產(chǎn)業(yè)之一，在不少人眼里已成為中國引進外資和使用外資的一本“反面教科書”，很多本土品牌與外資合作后甚至逐漸退出了市場。這一點，柏明頓管理咨詢在近幾年為日化企業(yè)做咨詢時有很深刻的體會，本土企業(yè)與跨國公司之間的差距一直在逐年拉大，就整個市場的銷售金額來看，2006年國外品牌占據(jù)的份額就已經(jīng)超過了70%。

　　張建國：盡管面對種種困境，但樂觀來看，也許此時正是本土日化企業(yè)積極轉(zhuǎn)型的重要契機。例如，2007年的中國日化行業(yè)“政策年”，一次又一次地揭開了日化跨國品牌的神秘面紗。從牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些國際知名化妝品牌含致癌物質(zhì)的曝光，再到一些外資品牌清潔產(chǎn)品的質(zhì)量不達標，等等諸多事件讓中國消費者認識到：國際日化品牌也并非都是“真金”。

　　周良文：另外，最近一些外資品牌開始了提價潮，比如寶潔旗下護舒寶、幫寶適等產(chǎn)品的售價提高了10%～15%，聯(lián)合利華旗下的力士、奧妙和中華等產(chǎn)品也跟風調(diào)高了6%～20%的售價。對此，某網(wǎng)站的一項調(diào)查顯示：91.23%的網(wǎng)友表示，將會傾向選擇價格更合理的品牌。而此時本土品牌又是怎樣的情況呢？比如“霸王”洗發(fā)水憑著中藥養(yǎng)發(fā)的概念闖入市場，短短的幾年時間就成了國內(nèi)防脫發(fā)市場的著名品牌。即便在處處“漲”聲一片的日化市場上，霸王果酸防脫洗發(fā)水還是從原先的49元降到了39元，理由竟然是成本下降。這不禁令人思考，今天的本土日化企業(yè)或許就是明日的霸王。相信消費者的消費也將逐步回歸理性，外資品牌提價或許也會成為本土日化企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)機。

　　盯住跨國企業(yè)三大短板
　　張建國：很多人對外資企業(yè)存在盲目崇拜，認為它們資金實力雄厚、管理理念先進、技術(shù)研發(fā)高超。其實，任何企業(yè)都會有弊端，我們既不用盲目崇拜也不用妄自菲薄，如果抓住對方的弊端，發(fā)揮自己的長處，也會有發(fā)展的機會。

　　彭玉冰：是這樣，我感覺外資企業(yè)至少會在這樣三個方面存在劣勢：
　　首先是因為這些日化巨頭在國際市場上太成功了，所以自己也會被盲目自信所蒙蔽，將在別處的成功經(jīng)驗拿來直接套用在中國市場上，這將會使他們付出代價。盡管那些在國際市場中早已成熟的技術(shù)規(guī)范、營銷手段看起來非常先進，但是由于他們對中國目標市場的了解程度并不比本土企業(yè)強，所以如果生搬硬套，恐怕并不奏效。

　　其次，很多跨國企業(yè)，在經(jīng)營管理模式上比較僵化，難以根據(jù)市場隨時做出靈活應對。比如他們對于小的決策很會授權(quán)，但一旦遇到大的決策，就需要一級一級上報到國外總部，這樣一來肯定比不上本土民營企業(yè)的反應快。而跨國企業(yè)對基層管理授權(quán)過大，也往往會引發(fā)“內(nèi)部控制效果不佳”的問題，比如采購人員、銷售人員腐敗的現(xiàn)象等。內(nèi)控不佳必然帶來非正常成本的增加，對企業(yè)利潤產(chǎn)生一定影響。如果說中國的國有企業(yè)內(nèi)控管理比較松，民營企業(yè)比較緊的話，那么跨國公司的內(nèi)部控制就處于兩者之間。

　　第三，跨國企業(yè)中還存在許多與人力資源管理相關(guān)的短板。其一，跨國企業(yè)的人事晉升機制相對呆板，嚴格的制度限制和紛繁復雜的考評程序，致使一個稱職的員工至少要在組織中服務一二十個年頭，才能做到總監(jiān)的位置。但在本土民營企業(yè)中，企業(yè)的快速發(fā)展和對人才的渴求都大大縮短了這個時間，一個大學畢業(yè)生可能七八年就能做到總監(jiān)的位置。其二，部分跨國企業(yè)校園招聘占的比重過大，這種過份依賴內(nèi)部培養(yǎng)的用人制度，雖然為中國日化企業(yè)培養(yǎng)了大量的人才，但其弊端就是文化單一，培養(yǎng)出的人才對同行業(yè)中的其他企業(yè)了解甚少，很難做到“知彼知己”，恐怕也不可能“百戰(zhàn)百勝”了。同時，這種用人機制還可能會將部分能力強、素質(zhì)高的跨行業(yè)人才拒之門外。另外，人力成本過高也是跨國公司的劣勢之一，例如外企的總裁秘書，其薪酬往往是民企同等職位員工的3～5倍。

　　周良文：即使面對壓力與競爭，近幾年部分本土日化企業(yè)仍然交出了一份讓人欣慰的答卷。比如浙江納愛斯、廣州立白等企業(yè)，它們在跨國日化巨頭的夾縫中頑強地生存發(fā)展著，在洗滌用品市場的份額已經(jīng)領(lǐng)先國際品牌。我想這些企業(yè)或許正是抓住時機，揚長避短，充分發(fā)揮出了自身機制靈活、勤勞拼搏、對本土市場的快速反應等優(yōu)勢，才做到了今天的成績。

本土企業(yè)如何構(gòu)建核心競爭力

　　打好創(chuàng)新、品牌、資本三張牌
　　張建國：在中國的日化市場上，盡管有著無數(shù)的中小企業(yè)，但仍然是大公司的天下，不管是本土民營企業(yè)還是跨國公司。那么這些大型日化企業(yè)的核心能力在哪里呢？難道品牌宣傳才是唯一出路嗎？
　　彭玉冰：日化行業(yè)相對成熟，其中涉及的產(chǎn)品主要配方也相對古老，如洗衣粉等產(chǎn)品的關(guān)鍵配方不會有較大改變，在核心技術(shù)上很難有新的突破，就算是國外品牌的牙膏口感再清爽，但它的清潔功能并不比國產(chǎn)牙膏好。因此，在這種同質(zhì)化嚴重，而且是面向大眾的快速消費品行業(yè)來說，品牌宣傳的作用是巨大的，沒有持續(xù)的廣告宣傳是很難發(fā)展起來的。

　　周良文：特別是進入信息社會后，品牌除了具有商品所具有的使用價值、交換價值以外，更具有一些特性價值，而且是非常重要的價值。品牌的特性價值正日益成為一種市場的統(tǒng)治力量，它以一種有形和無形的力量控制著消費者，控制著市場。

　　張建國：對日化企業(yè)來說，所有與公司打交道的人都是企業(yè)的潛在客戶，因此企業(yè)的品牌宣傳無所不在。比如在面試時，不管應聘者最重是否會成為企業(yè)的一員，也不管他應聘什么層級的職位，他都可能是企業(yè)產(chǎn)品的客戶或潛在客戶，因此，對應聘人的態(tài)度要禮貌、謙和，以人為本，以自己的實際言行來宣傳公司的品牌，以留住現(xiàn)有客戶，吸引潛在客戶。

　　但是需要注意的是，品牌并不是一切。最好的例證就是中國眾多曾經(jīng)非常成功的日化品牌最后都無疾而終，“活力28，沙市日化”曾幾何時響徹大江南北，作為第一個提出超濃縮無泡洗衣粉概念的本土品牌，不僅掀起了日化行業(yè)的第一次浪潮、引爆了日化行業(yè)的廣告大戰(zhàn)，而且在其巔峰時期曾占據(jù)了洗衣粉城市市場三分之二的份額。但之后由于管理混亂、盲目擴張，導致經(jīng)營困難，最終被德國邦特色公司收購，而“活力28”這個品牌也自此被雪藏。

　　周良文：從我們柏明頓人力資源管理咨詢公司這么多年來對大量日化企業(yè)的所服務的咨詢項目來看，本土日化企業(yè)的核心競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新層面。這包括企業(yè)文化的創(chuàng)新及產(chǎn)品理念的創(chuàng)新。

　　從企業(yè)文化上看，日化企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)大不相同。傳統(tǒng)制造業(yè)中謹慎的流程和規(guī)則、考究嚴格的檢驗標準的企業(yè)文化，已經(jīng)不適應日化企業(yè)開放性、創(chuàng)新性，強調(diào)親和力、人性化的企業(yè)文化。因為只有人性化的企業(yè)文化才能拉進企業(yè)與消費者的距離，拉進高檔產(chǎn)品同日常使用的聯(lián)系。特別是對個人護理產(chǎn)品來說，市場產(chǎn)品的同質(zhì)性較高，技術(shù)上的差別并不大。對員工來說，只要具有較好的綜合素質(zhì)，同時具有一定的學習能力、親和能力就可以了。例如寶潔的校園招聘，他們并不在意畢業(yè)生是否是名牌大學畢業(yè)，是否是專業(yè)對口，只要具有基本的素質(zhì)和較強的可塑性、學習能力，就是他們需要的人才。

　　從產(chǎn)品理念創(chuàng)新上看，與祖國傳統(tǒng)醫(yī)學相結(jié)合，是近幾年來日化產(chǎn)品的發(fā)展趨勢?？梢哉f，醫(yī)藥理念的化妝產(chǎn)品正是把握住了“綠色理念”等新的時尚元素才能夠在品牌云集的日化品牌中闖出一片天地，例如國產(chǎn)品牌“六神”沐浴露在市場上戰(zhàn)勝了外資品牌就是一個很好的例子。盡管外資品牌以低于“六神”的價格搶占全國各大超市，而且電視廣告的投入達10億元，但最終卻以以停產(chǎn)退市的方式告別中國市場。“六神”塑造的價值理念，除了夏季的因素，還蘊涵全家共享的東方家庭觀，以及中國的中草藥文化，而這些由中國傳統(tǒng)文化帶來的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢正式外資品牌所不具備的。這樣的產(chǎn)品還有各種本土品牌的中草藥牙膏等。

　　彭玉冰：日化行業(yè)的創(chuàng)新不是在產(chǎn)品外觀上做文章，而是要有新的理念，比如對洗發(fā)水來說，所謂創(chuàng)新往往不是要提升其清洗性能，而是要注重產(chǎn)品功能的多樣性，去屑、止癢、增強柔順性、控油、防脫、滋養(yǎng)等功能層出不窮。

　　另外，目前資金對本土日化企業(yè)來說也還是至關(guān)重要的。誰有錢，誰就有話語權(quán)，誰就能通過品牌營銷搶占市場份額。這幾年來國內(nèi)許多日化企業(yè)被外資吞并，這些企業(yè)往往都是民營企業(yè)，最初廣告打得烘烘烈烈，市場也確實很有起色，但往往因為資金缺乏，后續(xù)廣告跟不上，再加上內(nèi)部管理等原因而走向衰敗。其實本土企業(yè)在資金方面是很難跟國際巨頭抗衡的，畢竟這些知名品牌是整合了全球的資源來參與競爭的。

　　張建國：當然，本土日化企業(yè)的夾縫生存之道僅僅依靠理念創(chuàng)新，品牌營銷還是不夠的，還得打好研發(fā)、品質(zhì)基本功，將初次試用產(chǎn)品的消費者轉(zhuǎn)變成長期的客戶，才不會讓花了血本打的廣告因研發(fā)能力、品牌質(zhì)量無法保證而打了水漂。

　　周良文：除了品牌、創(chuàng)新、質(zhì)量和資金之外，日化企業(yè)要生存還要依靠一些軟實力部分，即管理和技術(shù)的沉淀。例如一家知名的本土清潔用品公司只做個人護理、衣物清潔護理和家居清潔用品，而不去碰入口東西的洗滌，因為他們感覺入口的東西人命關(guān)天，自己在技術(shù)方面的積累還很不夠。

　　彭玉冰：尤其是做化妝品更需要較高的技術(shù)含量和專業(yè)知識，對人才的要求具有很強的針對性，這也是為什么本土日化企業(yè)中只有一些中低檔產(chǎn)品才能在市場上分到一杯羹的原因。

　　學會學習，將人性化與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合
　　張建國：其實企業(yè)不可能一生下來就很完美，總需要走一個過程。日化圈里的人都知道，擁有160多年發(fā)展歷史的寶潔，不僅是中國日化行業(yè)營銷專業(yè)人才的搖籃，還是技術(shù)研發(fā)人才的出口，沒有長期技術(shù)研發(fā)投入、長期的內(nèi)部人才培養(yǎng)，也不會具有可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)軟實力。無論從管理能力、技術(shù)實力，還是管理人才、技術(shù)人才上看，只有20多年積累的中國日化業(yè)確實還處在管理粗放、技術(shù)水平低、品牌積累少的狀態(tài)，還需要更多地向跨國企業(yè)學習。

　　周良文：是這樣。雖然剛才我們談到了跨國日化企業(yè)也存在一些問題，但它們確實也有更多值得我們學習的地方。例如跨國企業(yè)員工的整體素質(zhì)很高，無論從管理、研發(fā)，還是運營、生產(chǎn)。既然批評了跨國企業(yè)在中國經(jīng)營過程中的“拿來主義”，本土企業(yè)在學習他們的時候，特別是在吸取其科學的管理方法和手段的時候就要有的放矢，學會學習。柏明頓接觸到日化企業(yè)，也意識到這個問題，在學習的態(tài)度上已經(jīng)非常主動。

　　彭玉冰：由于每個企業(yè)都有自己的特色、特有的文化、特殊的運營背景，因此對企業(yè)來說，人力資源管理方法和技術(shù)沒有最好的，只有最合適的。特別是當企業(yè)外部大環(huán)境發(fā)生變化，同樣的管理效果就會大不相同。所以，西方的很多管理模式只能被作為一種借鑒，作為一種需要在企業(yè)中不斷磨合、開拓的前瞻性理念。

　　張建國：不僅是日化企業(yè)，幾乎所有本土民營企業(yè)在人力資源管理上，都經(jīng)歷過從人事概念到人力資源概念，從盲目模仿到消化吸收的過程。特別是在一些管理基礎不是很扎實的企業(yè)，往往模仿、學習了很多新的HR方法或制度，但運用起來才發(fā)現(xiàn)，看似很好的制度，卻執(zhí)行不下去。

　　彭玉冰：其中最為關(guān)鍵的就是要在學習HR技術(shù)時特別要加強對人的關(guān)注，例如立白的老板不僅關(guān)注高管層，而且對每一位骨干員工都會給予關(guān)注，這已經(jīng)打破了純粹的工作關(guān)系，融入了對員工生活、精神層面的關(guān)心，形成了老板與管理人員之間的直接對話和管理關(guān)系。除了在提拔人才時他要了解情況并簽字外，老板還經(jīng)常在日常工作中注意發(fā)現(xiàn)人才，比如如果發(fā)現(xiàn)某個廣告提案很不錯，他會關(guān)注提出這個提案的員工。而且，往往由于民營企業(yè)的老板是看著企業(yè)一點一點做起來的，他最了解企業(yè)需要什么樣的人，他也100％代表著企業(yè)的利益，所以，他靠自己的勤奮和智慧作出的用人決策也往往是最符合企業(yè)發(fā)展需求的。

　　張建國：人才測評、素質(zhì)模型、平衡記分卡等等工具，是我們直接從外企那里學來的人力資源管理手段；而高層管理人員與員工建立非正式關(guān)系，不斷挖掘員工的潛能，則是一種基于中國傳統(tǒng)文化的管理方式?？梢哉f，這種看似隨意，但靈活、人性化的管理手段更復合本土日化企業(yè)目前的具體情況。
　　周良文：我覺得這樣的管理方法也有局限性，即僅僅適用于企業(yè)發(fā)展初期階段。當企業(yè)規(guī)模越來越大，老板可能根本沒有時間身體力行地充當HR，而一旦某些細節(jié)被中高層管理者忽略，企業(yè)運行就會出現(xiàn)問題。例如國內(nèi)一家知名的家電公司的高管會從連續(xù)三年業(yè)績優(yōu)秀的員工中選拔人才。他們認為，第一年的業(yè)績好，可能是機會好；第二年業(yè)績好，也可能是運氣好；但如果第三年業(yè)績?nèi)匀煌怀觯涂梢哉J為這個員工可能是真有些能力。然后再利用輪崗換一個市場或崗位給他去管理，如果還是管得好，那這個人就很值得重視和培養(yǎng)了。但是這種方式一方面選拔人才的速度很慢，另一方面如果企業(yè)規(guī)模變大，老板就沒有充足的精力來通過翻閱績效考核的成績來選拔人才了，所以，還得建立規(guī)范化的人才選拔機制，使用相對專業(yè)的選拔工具和公平合理的選拔程序來選拔人才。

　　實現(xiàn)從“生命”到“生意”的轉(zhuǎn)型

　　張建國：球隊的好壞球員固然重要，但教練責任更重要，從球隊組建、日常訓練，到排兵布陣、現(xiàn)場指揮，教練成為一支球隊的靈魂和核心，有了優(yōu)秀的教練，才能有優(yōu)秀的球隊；這對困境中的日化企業(yè)同樣適用，管理者需要具備基本的管理素質(zhì)，樹立正確的管理思想，才能帶好隊、出成績。然而，現(xiàn)實的情況是，本土民營企業(yè)仍然很難擺脫家族式的經(jīng)營和老板說了算的企業(yè)文化。

　　我認為，本土民營企業(yè)首先需要轉(zhuǎn)變的是“企業(yè)是家族生命”的意識，走出企業(yè)傳兒子的誤區(qū)，承認家族領(lǐng)導者的不足或錯誤，讓企業(yè)回歸到生意、市場的領(lǐng)域，讓外部的市場因素成為企業(yè)內(nèi)部管理的原動力。

　　周良文：可以說，這種“企業(yè)是家族生命”的意識就是本土民營企業(yè)的瓶頸所在。許多早期十分勇猛能干的企業(yè)家，跌倒了卻沒能爬起來，就是因為他無法接受自己的失誤，不能從錯誤中學到成功的奧秘。柏明頓顧問師在給美的集團做咨詢時，美的的老板明確提出了“否定自己的過去”的說法，他變得不再守舊，也學會了充分授權(quán)，平時很少過問企業(yè)的具體事情，而把成就感更多地轉(zhuǎn)移到打高爾夫球等休閑活動方面。

　　我常說“太太不漂亮，有一半責任是先生；先生不瀟灑，有一半責任是太太”，其實做企業(yè)也一樣，老板和職業(yè)經(jīng)理人各自都需要做檢討。換句話說，老板們是否問過自己，在管理企業(yè)時哪些方面做得不好，是否真正敞開心扉接納職業(yè)經(jīng)理人的加入，是否想要切實提高自己的素質(zhì)和能力等。如果老板、高管們連這幾點都做不好，那么即使是世界最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人加入到組織中，也無法施展拳腳，甚至起不到任何作用。

　　其實，眾多本土民營企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的煎熬，一方面意識到家族式管理的不足，老板自己也感覺到能力不夠；另一方面，又不敢放手，不敢把如同自己生命一樣的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人和其他管理團隊成員。但是，你可以懷疑，你可以不進步，你可以不明白，但是你不可以左右別人進步。因此就算企業(yè)是自己的生命，企業(yè)家也不能妨礙和阻止企業(yè)的進步與發(fā)展。

　　彭玉冰：在本土民營企業(yè)中，人力資源工作者承擔的往往就是職業(yè)經(jīng)理人的角色，在和老板共事的過程中，要想得到老板的支持，切忌“硬來”，要學會做老板的眼睛、耳朵，幫老板接觸管理領(lǐng)域的新理念、新知識，并逐漸地用這些新理念、新知識影響老板，直到老板信任自己，然后才能談到“放權(quán)”的問題。其實人力資源部不僅僅是一個職能部門，更是一個協(xié)調(diào)溝通的總樞紐，是一個平衡儀。通過上下左右的溝通，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性合作，實現(xiàn)自己存在的價值。

　　另外，對于任何一個人，包括老板，環(huán)境永遠是最好的導師。如果老板自己可以做的話，他絕對不會找職業(yè)經(jīng)理人；當他可以花10萬請一個職業(yè)經(jīng)理人，就絕對不會花20萬；如果找一個人過來把競爭對手打敗了，就算花50萬他也覺得值。所以，競爭的環(huán)境是一個最好的催化劑，競爭會給老板帶來勇氣，競爭會使老板做出變化。但是老板不可能完全把權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的，因為吃這樣虧的老板太多了。
　　張建國：可以說，這是職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)中必備的心態(tài)。除此之外，企業(yè)的發(fā)展需要一個平衡，也就是說風險控制不可或缺。中國企業(yè)的發(fā)展速度之所以這么快，正是因為企業(yè)的風險控制較弱；而歐洲發(fā)展得這么慢，其中的一個原因是福利太好，大家都不想去創(chuàng)業(yè)；而美國則既有創(chuàng)業(yè)的激情又有風險控制的意識，發(fā)展相對來說是平衡的。中國民營企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，一旦老板決策失誤，可能會給企業(yè)帶來無法挽救的損失；而且企業(yè)的迅速擴張，難免也會出現(xiàn)組織極度膨脹帶來的管理盲區(qū)，一旦失控，企業(yè)同樣會面臨巨大的危機。因此，對中國本土民營企業(yè)來說，基于職業(yè)經(jīng)理人團隊的風險控制是一種機制、一種解決突發(fā)事件的方法。

　　彭玉冰：對，風險控制對民企非常重要，這就要求企業(yè)中的中高層管理者都能像創(chuàng)業(yè)者、老板那樣同組織一同成長，親身體察自己管轄的每一塊業(yè)務，與每一個部門的骨干摸爬滾打在一起，就算急速擴張成為大集團，高層管理者的決策和理念也不會有太大偏差。

　　張建國：中國民營企業(yè)家的成長還是有一個過程的，可能再過10年或20年才可以達到規(guī)范化管理的階段，而這個過程對職業(yè)經(jīng)理人也是一個艱苦的過程。

　　我們今天的話題還遠沒有充分展開，但時間關(guān)系，就先分享到這里。感謝彭博士與周先生為大家分享經(jīng)驗，奉獻智慧。

　　后記
　　中國今天地民族日化業(yè)面臨地競爭環(huán)境顯然十分嚴峻，但我們也不必妄自菲薄、自暴自棄，而是要充分利用自己運營機制靈活、深諳民族文化等優(yōu)勢，貫徹揚長避短、避重就輕地差異化策略，完全可以闖出自己的一片藍天。《人力資源》雜志

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