案例1：小張是公司的績效經(jīng)理，年末公司要求他制定下年度績效考核指標，由于人手有限，加年底工作比較繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標修改一 番提交給上級審批，結(jié)果主管的副總和老板認為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環(huán)節(jié)的關(guān)注、公司戰(zhàn)略目標把握不準，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間 緊、任務(wù)重，小張一時不知如何下手……
案例2：某上市公司的HR總監(jiān)，每年又要為制定下年度的績效考核指標發(fā)愁，由于公司一直沒有統(tǒng)一的考核指標制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負責人甚至基層員工都要為怎樣調(diào)整績效考核指標而爭論不休。
案例1中的情況可能普遍存在于大多數(shù)企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)對HR部門提交的績效考核指標一般都不滿意。各個部門提交的指標也都是各自或個人做的好的，做的差 的指標都一概不提，即使稍稍點到，其所占權(quán)重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業(yè)務(wù)不甚了解，提出修改意見就更為困難，結(jié)果 在遞交考核指標時難免總讓領(lǐng)導(dǎo)不滿意。
案例2中的HR總監(jiān)碰到的是績效考核最有爭議的問題，績效考核到底考什么？針對這個問題，咨詢 顧問和HR們也都是持有不同的觀點。有人認為應(yīng)該考核職位說明書以外的工作；有人認為要考核工作中的薄弱環(huán)節(jié)；還有人說要全面考核才能反映一個人的工作努 力程度……這些說法都很正確，而且在各類企業(yè)中的執(zhí)行情況也都很好，因此也講究造成了大家對績效考核的不同理解，進而有產(chǎn)生了爭議。特別對那些人員流動很 大的企業(yè)，績效管理部門需要花費很大精力來解釋這些規(guī)則。
上述兩個問題只是制定年度績效考核指標時的冰山一角，由于年底總結(jié)性工 作比較多，如各種測評、評優(yōu)、360度考核等等，一旦時間安排不妥當，留給制定下年度績效考核指標的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團隊做績效考核的 企業(yè)，如果業(yè)務(wù)部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關(guān)事宜，很容易造成下年度績效指標的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松地搞定企業(yè)年度績效考核指 標的設(shè)計，又能讓公司領(lǐng)導(dǎo)和其他員工都滿意呢？
目前績效考核的理論方法不少，但可以直接用于實踐的工 具卻不是很多，因此筆者根據(jù)實際工作經(jīng)驗總結(jié)出了“三五二”績效考核指標的確定法：“三”是指把所有指標分為戰(zhàn)略類、發(fā)展類和常規(guī)類三類指標；“五”是指 崗位層級考核分為高層年、季度和中層年、季度以及基層月度，“二”是指組織層面分為公司級和部門級考核。組織各層級和崗位各層級需要考核的指標類別一旦確 定下來，并賦予一定的權(quán)重，每年在制定績效考核指標時只需將相關(guān)指標填入即可，可以有效避免很多不必要爭論。

戰(zhàn)略類指標是指影響公司未來1-3年甚至更遠的發(fā)展，但在本年度不會產(chǎn)生明顯業(yè)績增長的指標。這類指標一般比較難以量化，比如對外投資、新市場開拓、新產(chǎn) 品推廣等，都是在本期產(chǎn)生成本費用，但沒有明顯的收益，這類指標的設(shè)計開發(fā)多以過程控制為主，根據(jù)進度完成情況來衡量工作成果。
發(fā)展類指標是反映企業(yè)成長性的指標，如銷售收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、新（大）客戶增長、人均效率增長等，這類指標多以經(jīng)營類指標為主，是對企業(yè)當年經(jīng)營成果的總體反應(yīng)，發(fā)展類指標不宜設(shè)定過多，均為結(jié)果性指標，考核結(jié)果完全量化，不用評價、評分。
常規(guī)類指標是指對企業(yè)發(fā)展有一定影響，多為過程控制類指標，反映了企業(yè)內(nèi)部管理狀況，如工作計劃完成率、工作差錯率、投訴率、客戶結(jié)構(gòu)、員工滿意、應(yīng)收應(yīng)付控制、人力成本等。

崗位級績效反映的是具體崗位的績效水平，又可以分為高管、中層和基層員工三個級別，其中高管和中層均分為年度和季度考核，基層員工只有月度考核。
高管的考核除突出發(fā)展類指標外，更需要關(guān)注戰(zhàn)略類指標的考核，對于常規(guī)類指標年度無需考核，在季度考核中加以體現(xiàn)即可，高管的年度考核可以將40%權(quán)重 分配給戰(zhàn)略類指標，60%權(quán)重分配給發(fā)展類指標；高管的季度考核目的也是過程控制，同時為體現(xiàn)內(nèi)部管理的成效，需分配一定權(quán)重給常規(guī)類指標，且是企業(yè)的劣 勢指標，體現(xiàn)出管理改善的目的。
中層人員的考核也分為年度和季度考核，中層的作用重在執(zhí)行，將高層制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際可行的操 作方案，最終提高企業(yè)的業(yè)績。中層的年度考核指標適當考慮戰(zhàn)略類和常規(guī)類指標，重點考核發(fā)展類指標，權(quán)重可占到60%；中層的季度考核主要考慮發(fā)展類和常 規(guī)類指標，考核目的也是過程控制和內(nèi)部管理，可以各分配50%權(quán)重，優(yōu)劣勢指標各占50%。
基層人員的考核是對動作或過程的控 制，考核的重點應(yīng)是薄弱環(huán)節(jié)的加強和提升，因此月度考核在保持優(yōu)勢指標的情況下重點加強劣勢指標的考核，最終起到管理提升和改進的目的，基于此目的，發(fā)展 類和常規(guī)類指標的權(quán)重分別為40%和60%，其中優(yōu)勢和劣勢指標分別占50%，最終達到兼顧優(yōu)劣的目的。
通過以上橫向組織的二個 層級和崗位的五個層級及縱向考核指標的三個類別及優(yōu)劣，基本可以確定組織各層級及崗位各層級所要考核指標的類別及優(yōu)劣。有了這個框架，年初考核指標的制定 就會顯得邏輯嚴密、條理清晰，每年只需在調(diào)整各類及優(yōu)劣勢指標的權(quán)重即可，各業(yè)務(wù)及職能部門根據(jù)年度工作重心在指標庫中提取相應(yīng)指標填入即可，減少了績效 管理部門為選擇考核指標發(fā)愁的難題?！　∽龊没A(chǔ)工作
績效管理部門平時需要做好指標分解及指標分類管理的工作，將公司 級指標分解到各部門，部門指標分解到各崗位，最終形成公司、部門、崗位三級的績效指標庫。同時每年根據(jù)實際情況對指標庫中的優(yōu)劣勢指標進行年度調(diào)整，這樣 到年終制定次年績效指標時，可節(jié)省大量時間，直接在指標庫中調(diào)整即可。目前常用的績效指標分解方法是平衡計分卡（BSC）和KPI相結(jié)合的方法，但這種分 解方法僅解決了各個部門需要考核哪些指標、指標覆蓋面及權(quán)重的問題，沒有表現(xiàn)出各指標間的邏輯關(guān)系，而用“關(guān)鍵指標分解樹”的方法，可以找出各指標之間的 邏輯關(guān)系。

提早動手制定考核指標
有了工具并不等于萬事大吉，年底各項工作撲面而來，各部門不是忙著總結(jié)就是忙著規(guī)劃、預(yù)算，因此HR部門還需預(yù)留足夠的時間提早下手。
●跟蹤公司滾動戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃制定情況。一般企業(yè)在每年10月份即著手開始次年經(jīng)營計劃制定和審批工作，一旦年度經(jīng)營計劃確定，績效管理部門即可動手調(diào)整指標庫和上述表格中的權(quán)重，本項工作大概11月初完成；
●提早組織年度績效考核指標制定工作。公司年度經(jīng)營計劃一旦確定，即可通知各部門根據(jù)表中的權(quán)重制定部門及崗位級績效指標，一般11月中旬之前一定要通 知各部門制定次年績效考核指標，12月初回收指標，經(jīng)過績效管理部門的審核并報公司審批，12月底之前可以完成績效考核指標制定工作。
總之，制定年度績效考核指標是一項系統(tǒng)工作，不僅需要績效管理部門的精心組織，更需要經(jīng)營管理部門的大力配合，除了上述的開發(fā)工具、做好基礎(chǔ)工作、提早動手之外，加強溝通輔導(dǎo)也必不可少。
 

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