集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控

 作者:白萬綱    97

五,答案不是單體公司的人力資源管理,而是集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控
分析:集團(tuán)HR管理的問題,勢必會涉及到集團(tuán)HR管理的定位,以及配套具體的分級管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系,它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個(gè)問題,都會和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系,牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分,才能保證解決方案的有效落地。
對于集團(tuán)企業(yè)人力資源問題,解決的思路在于:
1、 突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限,真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題,至少要從如下6個(gè)層面來思考:跨產(chǎn)業(yè)-從經(jīng)驗(yàn)到模型化,指標(biāo)化,知識地圖化;跨地域-激勵與約束力度,準(zhǔn)度;高速度-人才規(guī)劃,人才獲得,人才入模;內(nèi)部交易-績效測評復(fù)雜化;產(chǎn)業(yè)組合-內(nèi)部公平多維度;母子沖突-企業(yè)文化亞元化;
2、 組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu),職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定,難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同,職位也不同,其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大??梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分(等級數(shù)量一致),然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡,從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致
3、 不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn),各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上,進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評估,外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評估,以確保橫向均衡性。
4、 應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個(gè)人四級績效考核指標(biāo)體系,確??冃е笜?biāo)的全面性和針對性,而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值,這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用,因此一方面需要從戰(zhàn)略降解,另一方面需要和職責(zé)以及流程配套,這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。
5、 應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性,測評的有效性,以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

最后我想問個(gè)問題:
為什么我們很少按書上所寫的步驟從事,盡管那可能是非常有益的,而為什么我們卻經(jīng)常從一兩個(gè)觀點(diǎn)的片言只語中找到啟迪?

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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