2011年，面對新評出的世界500強企業(yè)，中外的管理者都發(fā)出了驚嘆，大家發(fā)現(xiàn)世界上真正強悍的企業(yè)、企業(yè)家都在玩產(chǎn)業(yè)組織，他們考慮的是如何把一個供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈組織起來，而不是像一些弱勢企業(yè)，仍然埋頭苦干只做產(chǎn)品。隨著集團發(fā)展模式的演進，新型的集團企業(yè)在總部、子集團、業(yè)務(wù)單元三個層面的運作都發(fā)生了巨大的變化。
一、 集團運作在三個層面發(fā)生的巨變
1、總部層面：總部由傳統(tǒng)的投資中心，走到了主業(yè)加大投行，到這個境界上去。集團總部考慮的事情已經(jīng)升華到如何形成一套可復(fù)制的管控模式；如何管理多元化，跨地域的高速發(fā)展；如何管控子集團及其下屬公司。那么整個集團掙什么方面的錢呢？集團層面的利潤，由機遇紅利、影響力紅利、協(xié)同紅利、產(chǎn)業(yè)組合紅利、調(diào)控紅利、遠見紅利和各個板塊的貢獻構(gòu)成。越牛的企業(yè)里面，各個板塊的貢獻相對趨于越小，而整個集團運作出來的利潤趨于越高.
2、子公司層面：各個子集團由利潤中心逐步向產(chǎn)業(yè)整合中心走去，子公司考慮的事情轉(zhuǎn)變到如何完成產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型；如何建立運營管理功能；如何對下面的孫公司進行管控。子集團的利潤由戰(zhàn)略性及霸權(quán)性資產(chǎn)、資源獲取、行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)卡位等等方面獲得。
3、業(yè)務(wù)單元層面：純粹靠著產(chǎn)品和服務(wù)利潤來運作的經(jīng)營單元也發(fā)生了劇變了，他們已由成本中心走向優(yōu)異中心，哪怕在標準成本，在給定的資源之下，也要做出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。子公司考慮的事情也有所升華，表現(xiàn)為如何對項目或產(chǎn)品的運作；如何完善和強化管理；如何打造核心競爭力；如何保持協(xié)同一致性。子集團的利潤包括產(chǎn)品和服務(wù)利潤，
這就是整個管控體系所發(fā)生的變化，母公司層面、子集團層面、孫公司或經(jīng)營單元層面，都共同發(fā)生了巨大的變化。而單純只獲取產(chǎn)品或服務(wù)利潤的這個概念，已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團層面利潤所替代。
二、 集團管控在三個維度的延伸
伴隨著集團運作層面發(fā)生的顛覆性改變，與此相關(guān)的。對于集團企業(yè)的管控也發(fā)生了全球性的改變。集團管控的手法開始向三個維度延伸。
1、治理，主要解決母公司如何做好一個強勢出資人，使得子公司董事會與母公司保持一致。出資人們已經(jīng)意識到自己可以在治理體系的設(shè)計的六個方面進行預(yù)埋，包括：章程，議事規(guī)則，專業(yè)委員會，董事會運作，董事會和經(jīng)理層間分權(quán)，以及經(jīng)理層做工作細則。
于是，母公司按照自己的出資意圖，按照積極股東的概念來進行子公司的治理體系的設(shè)計，治理體系的運作，治理體系的支撐，從而做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前，不管在母公司全資、絕對控股、相對控股、50、50合資或者參股里面，都能夠極大化地放大我的利益，做到控制力大于控股比例。
在治理上極大化地放大我的利益，一則在法理上，把我所有的法理最大化，另外母公司從子公司里拿到他的現(xiàn)金，質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)，子公司的無形資產(chǎn)、殼資源、子公司所有的商機、資源，我都可以拿到母公司層面來用。
典范就是德隆集團。德隆集團顛覆時查實的凈資產(chǎn)是13個億，而德隆集團高峰時期可以控制的資產(chǎn)2200個億，放大倍數(shù)在170倍以上，創(chuàng)下新中國成立以來之最，何以可以做到這樣呢？我們通常知道母公司可以設(shè)子公司，子公司可以設(shè)孫公司，孫公司下面還可以有重孫公司。
但是我們不知道的是，母公司超越法理，它的治理體系和管理體系走的是兩條路，他為什么可以走兩條路，就是母公司在法理里面強化其對法理的控制，依仗其對法理的運作，來獲得超邊界的利潤。
我們把治理所獲得利潤的兩個來源界定為，一個是剩余控制力，另外一個是剩余回報力，又叫剩余紅利。
2、控制，第二個維度，控制解決在子公司董事會與母公司保持一致之后，子公司經(jīng)理層如何有效落實董事會決議，運營過程和運營效果維持在董事會設(shè)定的制度框架內(nèi)的問題，通俗的說，就是如何讓子公司經(jīng)理層帶著制度和政策的鐐銬跳舞，甚至在關(guān)鍵環(huán)節(jié)要跳出子公司董事會和母公司設(shè)定的標準舞步來。
至于業(yè)內(nèi)常說的三分法（財務(wù)型、戰(zhàn)略型，操作型三類管控）事實上是狹義控制，它其實主要表達母公司和子公司的權(quán)利狀態(tài)。
廣義控制可以分為體制控制、文化控制、政策控制、制度控制、內(nèi)部控制等五個層面，由淺入深的表達子公司董事會（母公司）到底對子公司經(jīng)理層可以控制到什么程度。
控制的權(quán)力來自母公司基于在子公司董事會的權(quán)力所進行的法理延伸成子公司制度設(shè)計，流程設(shè)計的權(quán)力。是一種積極的治理權(quán)力延伸。
3、宏觀調(diào)控，第三個維度，也是三個維度里面最為神秘的，是宏觀管理，它包含三個子因素;
1,超越法理權(quán)力的對子公司的資產(chǎn)重組與內(nèi)部交易。
2,外部資源的獲取能力以及在子公司之間配置的管理。
3，推進變革與整合。
母公司在子公司之間超越法理進行重組和內(nèi)部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃虧。后者的股東肯定不干，沒關(guān)系，母公司還會往子公司里面注入大量的資源：政策、項目、資金、機遇、殼資源等等。所以子公司股東肯定是會算賬的，母公司注入子公司的資源越多，子公司股東們越傾向于容忍母公司對法理的侵蝕。
一個母公司，它在社會上混了很久以后，不管是在中國還是在外國，獲得非常大的社會資源，將社會資源拿進來，有前提條件的注入到子公司里去，使得出資人獲得超額回報。有時候會讓我的中小股東搭順風車，在我獲得超額回報的同時，他也同時獲得了超額回報，但有時候我會用這種超額回報來邊緣化子公司，使得他容忍對于我母公司的超邊界行為。
無論是基于法理的治理，還是基于運作的控制，以及基于行政與集中能力的宏觀管理，共同構(gòu)成了今天集團公司運作的概要和關(guān)鍵，構(gòu)成了復(fù)合型的集團管控。復(fù)合型集團管控得以實施的制度體系，包含核心的制度，二級的制度，制度的支撐，以及制度應(yīng)用的規(guī)范，從大的治理、控制、宏觀管理，支撐起管理類、業(yè)務(wù)類，基礎(chǔ)制度、黨群工作系列等等，共同構(gòu)成一個管控制度體系。

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