2),跨地域時(shí)—原有的那種通過(guò)不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過(guò)河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過(guò)程管理不充分的情況考慮的比較全面
3),高速度－原來(lái)可以按照公司的步驟來(lái)按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃、人才的獲得、人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、并購(gòu)?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來(lái),很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革
4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來(lái)越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多,績(jī)效測(cè)評(píng)從原來(lái)的好確定好評(píng)價(jià),變得復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算；
5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤(rùn)大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問(wèn)題也變復(fù)雜了；
6)，母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；
2、集團(tuán)人力資源管控沿襲單體公司思維的表現(xiàn)和危害
如果我們每一個(gè)子公司乃至總部都在進(jìn)行“選、用、育、留”等工作,事實(shí)上這里面有很多漏洞,掛一而漏萬(wàn),真正適合于集團(tuán)公司的人力資源管理的工作卻被忽略了。我們看下面的例子。
（1）、母子公司薪酬總額的悖論
就薪酬而論，如果沒(méi)有人控制了以后，就會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一種傾向是子公司福利化，子公司管理層會(huì)盡可能給員工更好的福利，更好的薪酬，反正這樣的積極性就更高，那么母公司就分不到足夠的分配，行不成利潤(rùn)的積累，表面上看起來(lái)，這樣有利于提高干部群眾的生活水準(zhǔn)，但事實(shí)上，當(dāng)子公司沒(méi)有利潤(rùn)分配，沒(méi)有利潤(rùn)積累，甚至沒(méi)有足夠的資金進(jìn)行技術(shù)改造、進(jìn)行產(chǎn)品線的擴(kuò)張的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，反而會(huì)衰落。
于是乎大家看到了，短期里面，改善干部員工的福利，長(zhǎng)期里面，居然損害了干部員工的利益，這個(gè)狀況可能是子公司老總，沒(méi)想到的，或者說(shuō)事實(shí)上是你集團(tuán)公司也難以預(yù)料的。所以你們看到，當(dāng)初我們是想提高，干部員工的福利，所以盡可能地更多地分配，提高他們的薪酬水準(zhǔn)，盡管這在整個(gè)集團(tuán)里面，我們相對(duì)分配高了，比社會(huì)上分配高了，但是我們覺(jué)得干部員工滿意，那么我們就對(duì)得起他們。
但是這樣一來(lái)，給總部的分配少了，結(jié)果因?yàn)槟阍诳偛坷锩?，所占的重要程度降低了，所以總部?duì)你的支持降低了，而你自己因?yàn)槔麧?rùn)的積累，留存少了，所以你的技改投入，你的產(chǎn)品線擴(kuò)張的投入，就變少了，長(zhǎng)期以來(lái)，你居然會(huì)損害到子公司發(fā)展，最后損害到干部員工的發(fā)展。
這個(gè)問(wèn)題表面上是應(yīng)該由子公司負(fù)責(zé)任，但事實(shí)上更高層面上的集團(tuán)公司沒(méi)能做到有效地薪酬統(tǒng)籌，沒(méi)能做到有效的橫向公平，也是一個(gè)重要的一個(gè)罪責(zé)，你為什么沒(méi)能把握這樣的一個(gè)整體設(shè)計(jì)呢？
薪酬策略悖論的出現(xiàn)讓我們警醒，那就是單體公司的運(yùn)作和集團(tuán)公司的運(yùn)作有顯著的不同，集團(tuán)下的每個(gè)公司都和總部有強(qiáng)烈的互動(dòng)關(guān)系，各子公司相互之間也有協(xié)同關(guān)系，每個(gè)子公司自己的抉擇都會(huì)顯著地影響其他的公司的思考和策略選擇，而不再有單體公司的簡(jiǎn)單和自由，可以自己跟自己對(duì)話。
不單單是薪酬是這樣，很多管理工作如果沿襲單體企業(yè)的思維，都對(duì)碰到這樣的困境。
（2）、單體思維導(dǎo)致集團(tuán)人力資源管控整體失控
眾所周知,總部的高管層到一定程度了以后，我們就會(huì)天然認(rèn)為,他們適合管理這個(gè)多元化或?qū)I(yè)化的公司,他們幾乎用不著發(fā)展了,他們的發(fā)展甚至是隨機(jī)的,他們出去參加什么研討會(huì),他們遇到了什么高人,他們學(xué)到了什么東西,我們認(rèn)為這樣一來(lái)呢,總部的高管層,就自然而然得到發(fā)展了,或者我們認(rèn)為,包括子公司高管層的發(fā)展,這個(gè)給他們加上一個(gè)壓力,給他們一個(gè)較好的一個(gè)激勵(lì),他們自然會(huì)發(fā)展,用不著我們母公司,出面來(lái)管理這個(gè)事,要不然我們聘請(qǐng)他們干什么,他們必須也應(yīng)該有相應(yīng)的技能等等。
我們都會(huì)有類似的迷思,以至于集團(tuán)公司呢,看著這么大,事實(shí)上人的工作卻失控了,我們僅僅只能管到子公司高管層的委派、任免、薪酬績(jī)效，頂多一些認(rèn)真的公司,會(huì)做到子公司經(jīng)理班子的委派、任免、薪酬和績(jī)效,班子也只不過(guò)若干人。
我們沒(méi)有完善的集團(tuán)人力資源管控體系，各項(xiàng)人力資源管理工作支離破碎，沒(méi)有相互依托形成合力，反而經(jīng)常自相矛盾。事實(shí)上整個(gè)子公司的人力資源狀態(tài)呢，就由子公司自己的水準(zhǔn)來(lái)決定，如果子公司人力資源主管的積極性高一點(diǎn)做得好一點(diǎn)，積極性弱一點(diǎn)就做得差一點(diǎn)。
綜上所述，簡(jiǎn)單的子公司提升上來(lái)的人力資源主管，想用“選、用、育、留”等手法管理整個(gè)集團(tuán)公司的人力資源的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)碰到了若干問(wèn)題。
另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展
 

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