四、集團產(chǎn)業(yè)組合、內(nèi)部交易行為使集團企業(yè)群績效管理復(fù)雜化
內(nèi)部交易給集團公司帶來了怎樣的挑戰(zhàn)呢，舉一個很簡單的例子，當(dāng)我集團公司的兩個子公司，A和B，A的稅賦，要交的稅的點數(shù)要高，B因為在開發(fā)區(qū)，或者是個合資公司，是個外資公司，所以它的稅賦較低的時候，一般來講當(dāng)A和B之間，有內(nèi)部交易的情況下，我們公司就會讓A公司，出貨價格比較低，把利潤轉(zhuǎn)移到B公司里面去，然后由B公司來交稅，這就是我們通常所謂的，一個稅務(wù)統(tǒng)籌的，其中一個技巧，但這樣一來呢，就會出現(xiàn)一個問題，A公司明明能賺，五千萬的利潤，但是因為稅務(wù)統(tǒng)籌，最終它變成了平的了，不賺不虧，而這五千萬的利潤，事實上轉(zhuǎn)移到B公司去了，B公司的利潤就顯得非常高，它的高管層就非常有面子。
如果我們做這樣的，內(nèi)部交易的情況下，事實上就直接帶來一個問題，A公司的經(jīng)理班子，和B公司經(jīng)理班子，到底怎樣激勵他們，換言之，如果我們不能，把這個內(nèi)部交易還原，A公司經(jīng)理班子，就顯然吃虧了，B公司所拿的顯然就不合理，不僅如此，而且還直接導(dǎo)致一個問題，A公司慢慢的，就不具備積極性，它明明是個利潤中心，你僅僅因為內(nèi)部調(diào)控，稅務(wù)轉(zhuǎn)移，把它近乎于降格成為成本中心了，它的積極性降低，那是必然的事情，扭曲了內(nèi)部的價值規(guī)律，抑制了積極性，這是直接帶來的問題。
當(dāng)然內(nèi)部交易不僅如此，在集團公司里面，內(nèi)部交易的多緯度性，緯度非常多，事實上總是導(dǎo)致有些人吃虧，有些人占便宜，最后你如何建立一套，高于目前的內(nèi)部交易的，一套機制，你必須超越內(nèi)部交易的迷霧，再來進行橫向公平的，一個調(diào)整，如果你做不到這一點，集團公司里面的內(nèi)部交易，就有些人沒有積極性，不愿意內(nèi)部交易了，寧可和外人交易，也不愿意和集團內(nèi)部交易，當(dāng)走到一天，集團公司的崩裂，只是個時間問題。
因為集團里面產(chǎn)業(yè)組合，有些子公司行當(dāng)非常好，整個行業(yè)的發(fā)展非常好，而有些子公司行業(yè)就很低迷，當(dāng)不同的子公司，在同一個集團里面來以后，我們就發(fā)現(xiàn)，純粹的橫向公平，非常沒有意義，當(dāng)然縱向?qū)?biāo)也有一個問題，合適的標(biāo)桿找得著找不著，另外各個子公司之間，多少會有內(nèi)部交易，而橫向找標(biāo)桿的時候，我們往往會找那種單體公司，或者好的專業(yè)化的上市公司，他們事實上，和我們子公司之間的可比性，并沒有我們想的那么強，這個問題怎么解決。
五、母子公司的博弈貫穿集團人力資源管控始終
對子公司人力資源管控的挑戰(zhàn)，還來源于母和子之間的沖突。
母公司總是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承擔(dān)更多的業(yè)績，去年完成了10個億，今年要求再翻30%或40%，去年擔(dān)負(fù)了母公司，這么多的下崗員工，今年再擔(dān)負(fù)更多的，承擔(dān)我的更多的責(zé)任，因為國有企業(yè)的話，國資委壓下來的任務(wù)，我要直接再把這壓力，傳遞到子公司去，如果是民營企業(yè)的話，那么老板的野心欲望，要傳遞到經(jīng)理層，經(jīng)理層迅速再把它傳遞到，子公司孫公司去，大家一起背著壓力，一起往前走，我是利用老板的這個令箭，利用老板的壓力，我來對你子公司進行影響。
這就直接帶來一個問題，子公司要么藏量瞞量，覺得我完不成，或者我12月11月的很多銷售，開票開到明年去，今年我銷售額表現(xiàn)得比較少，要么跟子公司，每年簽訂績效合約的時候，跟母公司簽訂績效合約的時候，盡可能把數(shù)字往下壓，今年困難很重，或者是怎么樣，盡可能承擔(dān)一個較低的目標(biāo)，無論是哪一種方式，沖突就出現(xiàn)了。
有很多子公司不清楚的是，當(dāng)你今年明明能完成10個億，而你只完成了9個億，甚至8個億的情況下，表面上你占便宜了，因為你不需要那么的吃力，干部員工的壓力也沒那么大，但是骨子里面，我們來看看，當(dāng)你子公司就是憑著慣性，憑著去年的基礎(chǔ)，輕輕松松的毫無壓力的，把這個業(yè)績完成了以后，直接導(dǎo)致的一個結(jié)果是，你子公司一年下來，核心競爭力都丟掉了。
因為核心競爭力，甚至它并不是一個確切的能力，它是激烈競爭過程當(dāng)中保持的一種艱苦奮斗的狀態(tài)，當(dāng)你輕飄飄的毫無壓力的，被浪推著走的時候，事實上干部員工的這種奮斗，這種搏擊的狀態(tài)就丟掉了，一年下來你的競爭力，就有可能削弱到一半，甚至更多，但是你要知道，這就是逆水行舟，當(dāng)你突然回過神來，發(fā)現(xiàn)我的競爭力受損了，想要迎頭趕上的時候，那么我們知道，也許三年甚至五年，都找不回當(dāng)初那個狀態(tài)，這也是和文化相關(guān)的，一個最可怕的問題，當(dāng)你的一種狀態(tài)丟了，當(dāng)上下的那種愿望，那種共同的愿景，一致的夢想丟掉了以后，當(dāng)各自被風(fēng)化了以后，再想聚合到一起，再想提煉一個共同愿景，那么這里面的難度，是可以想像的。
這些集團人力資源管控上的挑戰(zhàn)，是傳統(tǒng)的人力資源管理工作者所沒思考過的，也是所沒經(jīng)歷過的，也因為我們不僅要提請，人力資源管理工作者，變身成為一個，集團管理方面的專家，他必須成為這方面的專家，并且努力地把自己的知識界面拓展開來，延伸開來，去探索很多邊緣性的話題，不要把自己的專業(yè)能力，局限在小小的“選、用、育、留”里面，不能自拔，眼界放開闊才能發(fā)現(xiàn)：整個邊緣性的話題，恰恰構(gòu)成了構(gòu)建集團人力資源管控體系的重心。

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