我們初步認識了人力資源管控體系的礦建，那么搭建一個可擴展、持續(xù)提升的集團人力資源管控體系，需要哪些步驟呢？我們認為主要分為以下幾步：

1、第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略
第一方面:以集團管控為中心視角，對集團公司及下屬主要業(yè)務板塊人類資源現(xiàn)狀予以研判；
第二方面:對照新的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構，揭示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；
第三方面:制定人力資源職能戰(zhàn)略，強化契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。
     就其本質，做體系首先是確?？蚣艿南到y(tǒng)性和方向的實效性。要保證方向的時效性，做調研和診斷就必不可少了，調研部分必須要考慮到五個部分的全部需求，一次成型，避免重復勞動。項目小組認為盡量考慮人力資源戰(zhàn)略的組成模型進行問卷設計，即招聘、企業(yè)文化、組織發(fā)展、組織責任體系、薪酬福利等。為后面埋下伏筆。人力資源戰(zhàn)略，本質上就是在各個功能模塊上的模式框架，是搭建體系的基礎。
2、第二步：梳理優(yōu)化三層級人力資源管控體系骨干模塊
第一方面:明確集團公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊,這是組織保障。
第二方面:結公司人力資源工作實踐，以戰(zhàn)略為導向，加強和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機制建設,把人力資源戰(zhàn)略導向落實到人力資源管理機制中去，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略到管理制度的系統(tǒng)化落地
第三方面:配套管理信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，以優(yōu)化人力制度和業(yè)務流程為基礎，以加強部門間的溝通協(xié)調和信息共享為手段，實現(xiàn)母子公司人力資源管控體系跨層級、跨部門無縫鏈接。是將優(yōu)化后的流程固化到信息系統(tǒng)中去，方便實施；
    第二部是整個設計流程的難點和重點。要求把戰(zhàn)略落實部分，電子化要求細節(jié)，工作量比較大?？紤]應盡可能在公司現(xiàn)有流程基礎上，做必要調整，以降低工作量。
3、第三步：打造學習型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構件
建立健全高中級職業(yè)經理人選拔與培養(yǎng)機制，導入人才梯隊職業(yè)發(fā)展管理與繼任計劃體系，解決關鍵職位儲備不足和斷層現(xiàn)象---光有基礎管理模塊還是不夠的，必須加強對于中高級職業(yè)經理人選拔與培養(yǎng)，以從根本上解決客戶急需的關鍵人才培養(yǎng)問題。這是通過人才梯隊發(fā)展管理體系和建立管理學院來實現(xiàn)的。按照規(guī)范運作公眾公司要求，強化集團委派董監(jiān)事、委派高管、委派財務人員的管控力度，打造學習型董事會---委派相關人員到子公司，是管理規(guī)范化的需要,而派出后怎么進行管理,怎么知道他盡職與否,怎么維護母公司利益,怎么把子公司的難處正確的傳遞上來就成為必須解決的問題,這方面形成一套辦法也會支持集團對外高速的擴張.
    借鑒西門子、海爾等知名企業(yè)的管理實踐，結合公司未來發(fā)展需要，組建內部管理學院。管理學院的建設的難點是課程研發(fā)能力的歸屬。這個能力不是短期內能夠培養(yǎng)起來的，更多的還是要看其選擇的培養(yǎng)模式，如果采取海爾的模式可能會好些。
4、第四步：確定以人力資本為導向的各層級核心團隊人力管控體系
這部分內容是三部分,一個是三層級經營團隊績效管理---以經營績效和能力提升為重點，關注公司三層級核心經營團隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經營團隊的績效管理體系提供改進建議，強化績效溝通和述職管理；
     一個是三層級經營關對激勵計劃，導入公司三層級核心經營團隊激勵計劃，就薪酬管理體系提供改進建議；另外一個是素質模型與職業(yè)生涯規(guī)劃---根據(jù)不同職類職種，設計公司三層級核心經營團隊的素質模型，并就集團公司核心高管層的職業(yè)生涯發(fā)展提供建議。
5、第五步：實現(xiàn)知識轉移，推動變革執(zhí)行
對所有方案匯總，完善，定稿。進一步梳理和優(yōu)化人力資源管理流程，補充和建立了相關管理制度，使其體系化、合理化、簡潔化；
     組織封閉式培訓、考試、輔導，部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實施；確定公司人力資源管控體系導入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內部推模小組，實施變革。

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