對(duì)集團(tuán)公司來講，這三個(gè)層次的人才的獲得，包括給這三個(gè)層次的人才給予不同的激勵(lì)方式，對(duì)我們來講，這個(gè)挑戰(zhàn)就非常大，不僅如此，我們還有一個(gè)直接的問題，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的，這三個(gè)層次的人才如何獲得？
這個(gè)難題的回答，進(jìn)一步的要分解在人力資源的各個(gè)職能模塊，比如說，整個(gè)人力資源規(guī)劃怎么做，因?yàn)槲乙挥辛巳肆Y源戰(zhàn)略，就要求人力資源規(guī)劃，我如何招聘他們，我如何培訓(xùn)他們，如何激勵(lì)他們，如何使用他們，如何留住他們，該有一個(gè)整體的人力資源規(guī)劃。

集團(tuán)總部的招聘、培訓(xùn)、薪酬和組織責(zé)任體系四大關(guān)鍵職能互為依托，在人力資源規(guī)劃時(shí)如能有效籌劃其資源的配置，可以更好地實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略設(shè)想。
在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上搭建整個(gè)集團(tuán)招聘體系，母公司負(fù)責(zé)對(duì)核心人員的招聘，對(duì)核心人員的外派，包括對(duì)子公司核心崗位的管理：要么是通過任職資格去管理，要么甚至通過直接，我母公司派出等手法，去進(jìn)行管理，最起碼是子公司招聘好了以后，母公司對(duì)他的任職資格要進(jìn)行一下管理，這就是整個(gè)集團(tuán)招聘體系的運(yùn)行。
這個(gè)招聘體系里面，還有一個(gè)概念就是分層：最核心的人員，顯然是通過獵頭等渠道獲得的，再下一層次，是通過我們平常建立共同品牌，頻繁的和高校、同業(yè)、企業(yè)之間的交流，儲(chǔ)備一些對(duì)我們公司文化，較認(rèn)同的潛在的招聘對(duì)象，最后需要招聘的時(shí)候，把他們拿過來，包括最基本的用工體系，和勞動(dòng)市場(chǎng)的交流。
那么整個(gè)招聘體系的管理呢，就母公司而言，它首先要做好規(guī)劃，另外對(duì)最核心的獵頭等事項(xiàng)，要么它進(jìn)行直接的，干預(yù)和操作，由它來著手，要么它進(jìn)行指導(dǎo)性的操作。
母公司各個(gè)職能模塊，都差不多是這個(gè)概念，整體規(guī)劃，大事拿去由總部來操作，或者來指導(dǎo)，包括整個(gè)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展，母公司管理層的，甚至整個(gè)母公司所有管理者的職業(yè)發(fā)展，子公司高管層，核心崗位人員的職業(yè)發(fā)展，都實(shí)行統(tǒng)一管理，包括組織責(zé)任體系，就是我們所謂的部門設(shè)置，部門里面的定崗定編，崗位的職責(zé)說明，這些東西都是需要母公司精心設(shè)計(jì)的。
就整個(gè)母公司而言，不僅要從組織設(shè)計(jì)上，告訴我母公司要有哪些部門，有哪些職權(quán)，分別和你子公司，哪些部門對(duì)接，工作關(guān)系是怎樣的，并且對(duì)部門里面的定崗定編，對(duì)部門里面的，工作的崗位職責(zé)，要做出一個(gè)有效的界定，這個(gè)界定呢，母公司不會(huì)插手到子公司的，一線的具體的事務(wù)里面去，但是要有一些原則，去驅(qū)動(dòng)子公司，在我的框框里面，和原則里面來進(jìn)行設(shè)計(jì)，當(dāng)然對(duì)整個(gè)集團(tuán)的，薪酬福利的設(shè)計(jì)，激勵(lì)的設(shè)計(jì)，母公司更是必須做好一盤棋。
這里面會(huì)經(jīng)常碰到的問題是，比如說很多集團(tuán)公司決定，我們對(duì)某個(gè)子公司實(shí)行高薪酬，相對(duì)高的激勵(lì)，而對(duì)某個(gè)子公司實(shí)行低薪酬，或某個(gè)子公司競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，跟別的公司差不多就可以了；執(zhí)行高薪酬，或低薪酬都可以，但是必須要問為什么？
舉一個(gè)很簡(jiǎn)單例子，如果你對(duì)普通員工用的是低薪酬的話，那么你必須滿足兩個(gè)條件，第一、中層和中層以上干部，你相對(duì)激勵(lì)要到位，如果你敢冒著低薪酬的風(fēng)險(xiǎn)，那么整個(gè)公司的人員的流動(dòng)性，恐怕你不能把它降下來，你就必須努力地來提升核心人員的穩(wěn)定性和積極性。
第二、那你也要有很強(qiáng)大的培訓(xùn)體系和入模能力，能夠迅速地把你獲得的大量相對(duì)素質(zhì)不那么高的基礎(chǔ)性人力資源，能夠迅速地輸入你的體系里面來，變成對(duì)你的文化比較信仰，能夠圍繞著你的工作，能夠展開奉獻(xiàn)的這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
擁有這樣的培訓(xùn)體系，就能夠用相對(duì)低薪酬的這么一個(gè)策略。
如果你是高薪酬，這么一個(gè)策略的話，那么我必須問，你們的個(gè)人的，績(jī)效彈性很高嗎，你們的子公司的，每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效彈性很高嗎，換言之，如果高薪酬和低薪酬之間，并沒有那么高的敏感度，相對(duì)績(jī)效有一定的剛性的話，你的高薪酬就是浪費(fèi)。除非是個(gè)體薪酬的彈性很高，相對(duì)薪酬一高，激勵(lì)一上去它立即會(huì)產(chǎn)生較高的績(jī)效。
緊接著一個(gè)問題：你如何評(píng)價(jià)他們？因?yàn)檫@時(shí)候公平的分配，又變成一個(gè)很敏感的問題，一旦有不公，立即這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，越是高分配的團(tuán)隊(duì)里面，越對(duì)分配不公問題非常敏感，甚至引起文化的禮崩樂壞，這是常見的，
薪酬福利體系，績(jī)效管理體系培訓(xùn)體系，組織責(zé)任體系之間，又是密切相關(guān)的，你很高的一個(gè)任職資格要求，用很低的薪酬，顯然是獲得不了的，如果你的任職資格，相對(duì)你把它降低了，理論上你可以較低的薪酬，但是你的培訓(xùn)跟得上去嗎，他的主管的積極性，跟得上去嗎，反過來說，你能確定他的績(jī)效，是剛性的嗎，高低薪酬就這么多嗎，如果能夠確定的話，你才能干這件事情。
整個(gè)集團(tuán)的人力資源各模塊的策略，必須對(duì)應(yīng)于集團(tuán)的總體人力資源戰(zhàn)略的中心思想，各個(gè)子集團(tuán)、子公司的人力資源戰(zhàn)略，也是如此，要能指導(dǎo)人力資源職能模塊的職能構(gòu)建。

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