除了在集團三個層面上的人才群體戰(zhàn)略以外，我們還要注意人力資源戰(zhàn)略的八個子策略。
目前很多中國企業(yè)出了一個什么問題呢，就是片段式思考的人力資源戰(zhàn)略及模塊策略。很多公司宣傳要用領先型薪酬，我就只問你，你的績效是不是依賴個人努力，有沒有彈性。除非你證明你們公司績效是有彈性的，且是個人化的，個人努力產生績效，否則的話，領先型薪酬，道義上很光鮮，但是價值不大。
有很多老板，膽子一大，敢玩成本性薪酬，但你必須是鐵打的營盤，流水的兵，便宜地把員工找來以后，公司培訓體系非常牛，有一批培訓能力強大的中層干部隊伍，隨便來一批新人一段時間就能把他帶出來。反過來，如果你沒有這么強大的能力，你是不敢用成本型薪酬，來個瓜娃娃，給你整下一堆的麻煩，有很多公司說別人用很便宜的薪酬，為什么我不能用便宜的薪酬，怕就怕你的體系與此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速擴張，我就問你的崗位配置與補充是超前型的，還是被動拉動型的，還是適用型的。現在一個企業(yè)動不動就宣布要連鎖，要擴張，要全國布局，除非你的崗位配置是超前型的，組織里面有很多儲備干部，否則過不久就把你的人才拉稀，再也走不上來。
很多公司，敢說我要玩成本型薪酬，你要敢玩成本型薪酬，那你的招聘體系必須是拉動型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子進，粗管子出，如果你公司玩領先薪酬，恭喜，你至少在招聘上可以玩拉動型招聘，等臨時要招人了，你再出動，因為你是領先型薪酬?，F在業(yè)內最牛的公司是，拉著行業(yè)里面牛人的名單，在每一個部門都從行業(yè)里面找牛人對口獵頭，我們稱之為挑菜式獵頭，這個崗位我要誰，這個崗位我要誰。
    如果你敢大管子進人，拼命地進人，那我們就問，你的企業(yè)文化是植入型的嗎？如果你是植入型的企業(yè)的話，恭喜，你敢粗管子進人，空降兵和子弟兵比翼齊飛，那種很粗野的人，也敢用，明明知道進來以后過不久，呆一會就走的人，你也給把拿進來，拼命地用知識管理的方式剝離下來。明明知道只能走三五年的也敢用，要求你的企業(yè)文化異常強大，否則的話這種開口就招若干人，甚至整團整簡直的招聘不是你可以想象的。很多企業(yè)的企業(yè)文化是共生型的，來一個人，這個人帶來的文化也來改變你，你也會改變他，共生型企業(yè)文化，如果來一個調門與你們不相一致的，害死你。這次比亞迪悲哀地倒下了，我跟你講，在這種激烈的商場上倒下再起來，概率越來越低，中國再出第二個史玉柱的可能性，已經低到我的腳會說話這么一個概率。
    很多企業(yè)的企業(yè)文化還是成長型的，還是在因介入什么產業(yè)，隨機成長出什么樣的文化，遇到什么坎兒，成長出什么文化，在這種文化還沒有定性，像一個毛孩子還沒懂事的時候，事實上大批量的進人，除非你對你們總的價值或原則還是相對比較一致，或者業(yè)務比較簡單，否則的話，恐怕會對你造成致命的傷害。
    你敢拼命地用人，不害怕把各種牛鬼蛇神拿進來，那么我們要問，，你能不能在這種人來了以后，在其職業(yè)發(fā)展上面收心，超前給他做一個長期的職業(yè)發(fā)展，引導他往那里走，當然還要有強大的培訓來落地，來讓他相信我給你做的職業(yè)發(fā)展不是忽悠我，是清楚我這個人來了以后，在你們組織里可以怎么發(fā)展。
   如果你們公司的績效管理，搞的是戰(zhàn)略型，或者是團隊型的，或者依賴個人的，其實這無所謂，不同的業(yè)務，績效有的要靠組織產生，有的是靠互相幫助，團隊產生，有些是靠個人單一作戰(zhàn)，但事實上這個績效，必須和你的組織責任體系（部門的職責設計，部門職責與部門職責之間的銜接，部門職責分解到崗位）高度匹配。
很多公司，事實上這八大職能模塊，都沒有最起碼清晰一點的策略。很多公司你去問，你們的薪酬，績效，組織責任，培訓，配置，文化，招聘，職業(yè)發(fā)展等等策略是什么，他們在每一個上都沖著最好，最佳管理實踐的說，高、優(yōu)、全來說，但事實上每個職能模塊之間都是應該有關聯的互動的，才是經濟和高效的。

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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