在很多公司里面，考慮到人力資源供給，未來的人力資源供應(yīng)的時候，往往是用一個“替補(bǔ)模型”的概念：未來哪些人要淘汰，哪些人要離退休，哪些人要調(diào)崗，哪些人要升遷，哪些人可能要換崗，空出來的崗位，一一的怎么樣把它補(bǔ)充上去，用的是這么一個很現(xiàn)實(shí)的“替補(bǔ)模型”來進(jìn)行人力資源的供給的管理，問題就從這里開始。
1）、基于現(xiàn)實(shí)的替補(bǔ)模型所做的人力資源供應(yīng)規(guī)劃，滿足不了企業(yè)發(fā)展之所需。
一個企業(yè)想要強(qiáng)化，它的戰(zhàn)略功能，或者財務(wù)功能，或者資本運(yùn)營功能，或者要做供應(yīng)鏈管理，這時候它會發(fā)現(xiàn)，如果它用傳統(tǒng)的“替補(bǔ)模型”，做人力資源供給管理的話，那么事實(shí)上他們公司里面，之前就沒有供應(yīng)鏈管理，或者資本運(yùn)作這個功能，所以他們公司，遲遲就不會有人考慮到，我們這個崗位是缺的，或者這個職能是缺的，或者有這么一號人，在那個崗位上，但是他的能力并不到位，就不會考慮到這樣一個問題。
所以很多企業(yè)里，你會很奇怪地發(fā)現(xiàn)，若干年前比如說五年前，他們公司就缺乏一個好的人力資源總監(jiān)，或財務(wù)總監(jiān)，但是六年以后或者五年以后，你去他們公司里面，這個職能仍然是缺的，這個崗位仍然是不到位的，究其根本，他們公司在做替補(bǔ)的時候，在做人力資源，供應(yīng)計劃的時候，老是考慮現(xiàn)實(shí)的崗位，這些已有的崗位，怎么把它填滿，怎么讓他能力到位，而沒有考慮：事實(shí)上、根據(jù)戰(zhàn)略，我們這個組織設(shè)計就是有問題的，崗位設(shè)計就是有問題的，一些崗位一些部門沒設(shè)計到位，所以這么一些功能，遲遲沒能出現(xiàn)。
2）、在集團(tuán)里面，有些職能未能超前建設(shè)。
比如說人力資源職能，要超前建設(shè)，尤其是對公司的發(fā)展，有重大影響的，像戰(zhàn)略投資資本運(yùn)作等等，這么一些崗位要超前建設(shè)，從立足在三年以后，甚至更長時間，去獲取這么一些人力資源，儲備在那里，立足在三年，甚至更長時間之后的，我們整個集團(tuán)的，未來的一個產(chǎn)業(yè)組合，去儲備多元化的，這么一個人力資源，能夠適應(yīng)未來，我們可能做的產(chǎn)業(yè)的，這么一個格局，如果考慮到，我們的人力資源的規(guī)劃，能夠和戰(zhàn)略同步，能夠拋開目前，我們的組織格局，能夠超越我們現(xiàn)有部門和職能設(shè)置的束縛，我們這時候所做出的規(guī)劃，才有可能支持和拉動到，公司的發(fā)展。
3）、路徑依賴造成現(xiàn)實(shí)運(yùn)作與未來戰(zhàn)略的反向操作
我們慢慢發(fā)現(xiàn)，很多公司里面，戰(zhàn)略是朝著一個方向走，而實(shí)際的運(yùn)作，是朝另外一個方向走，就是我們所謂的兩張皮現(xiàn)象。
比如說某一個公司，號稱它要給企業(yè)提供高端服務(wù)，但是它發(fā)現(xiàn)提供中低端服務(wù)，營銷非常容易，很容易成單子，所以它就慢慢地把高端服務(wù)的人，拉來做中低端服務(wù)，天長日久，做高官服務(wù)的人，老是接不到單子，老只能從事中低端服務(wù)，而中低端服務(wù)，因?yàn)樗麄児镜模A(chǔ)量越來越大，居然還建立了一個，較好的品牌，所以中低端服務(wù)，越來越多的找到他們公司，所以他們公司你看，因?yàn)闆]有刻意的，沒有戰(zhàn)略性的，去發(fā)展高端服務(wù)，所以他們的中低端服務(wù)，老是成長不起來，麥肯錫這么一個偉大的公司，都曾經(jīng)想轉(zhuǎn)型做過IT服務(wù)，也像國際五大一樣，能夠?yàn)镾APoracle等企業(yè)，做ERP的這么一個合作伙伴，協(xié)助他們做IT實(shí)施，當(dāng)然這里面也有巨額的利潤，客觀地說，麥肯錫的戰(zhàn)略資源，顯然要比國際五大只好不差，所以國際五大像普華，安永德勤安達(dá)信，它們都能夠做IT實(shí)施，而且每年從IT實(shí)施里面，獲得幾十乃至上百億的收入，就這一塊，所以理論上麥肯錫，也可以繞過這一個彎子。
但是麥肯錫發(fā)現(xiàn)，自己在進(jìn)軍IT服務(wù)的，過程當(dāng)中，因?yàn)樗恼麄€的專長，它的人力資源，都是傾向于戰(zhàn)略咨詢，所以客戶仍然會把它，看成一個戰(zhàn)略咨詢的首選，當(dāng)它向客戶推銷，我們也在做IT實(shí)施的時候，顯然客戶對它不夠認(rèn)同，或者說它過于強(qiáng)大的戰(zhàn)略方面的名聲，掩蓋了它在IT實(shí)施上的努力，很多客戶會感覺到它未必會專業(yè)，反過來說，如果麥肯錫花出很大的精力在IT實(shí)施上，剛開始甚至?xí)澅荆踔翍?zhàn)略性的在某些項(xiàng)目上，做大規(guī)模的投入，也許這個口子能打開。但是麥肯錫會發(fā)現(xiàn)，如果這么要做的話，第一，他要冒著戰(zhàn)略咨詢的業(yè)務(wù)不飽和的這么一個危險，它要把很多精力，放到IT實(shí)施上面來，照顧IT實(shí)施這個業(yè)務(wù)的拓展，而戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)，未必能夠得到，足夠的市場支持，第二，麥肯錫會發(fā)現(xiàn)，如果它把更多的重心，轉(zhuǎn)到IT實(shí)施上，那么很可能對現(xiàn)有的，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的支持，戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T的保有，它的力量就會弱下來，權(quán)衡再三，麥肯錫不得不退出IT實(shí)施這么一個事實(shí)上很有前途的業(yè)務(wù)，所以并不是有實(shí)力的企業(yè)，就敢就能夠進(jìn)入到，它愿意進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
這里面仍然有一個和戰(zhàn)略同步的人力資源獲取，人力資源培訓(xùn)、人力資源入職、人力資源發(fā)展的整體規(guī)劃，所以我們說，很多企業(yè)目前之所以，它的人力資源匱乏的狀況，遲遲得不到改善，之所以它只能夠被動的讓管理來配合業(yè)務(wù)，一方面很有可能就它而言，它的公司的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，一方面它公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，形成了一個非常強(qiáng)大的一個企業(yè)用戶，形成一個非常強(qiáng)大的企業(yè)用戶以后，對企業(yè)本身來講，它的發(fā)展就是不斷地，從現(xiàn)有客戶里面，升級我的產(chǎn)品，升級我的服務(wù)，從現(xiàn)有客戶里面，來延伸我的產(chǎn)品線，或者按照現(xiàn)有的產(chǎn)品，來延伸我的客戶，任何一個企業(yè)，都不會主動地跳躍地去尋找，完全不搭界的，另外一個客戶群或另一個產(chǎn)品群。
而你我知道，就社會上來講技術(shù)的發(fā)展，都是跳躍的，會從模擬到數(shù)字，會從簡單的技術(shù)，到復(fù)雜的技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展的跳躍性，使得很多公司，雖然它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做得很好，但是技術(shù)一跳躍以后，也許就會被時代拋棄了，所以就企業(yè)的發(fā)展而言，如何超前的戰(zhàn)略性的去配制一些能夠帶動公司的發(fā)展人力資源，如何超前的跑到業(yè)務(wù)的前面去，用管理帶動公司的發(fā)展，甚至用變革推動公司的發(fā)展，是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，必須達(dá)到的一個目的。

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