近日，有關真功夫的催款討債風波，再次讓這家極富盛名的連鎖快餐企業(yè)成為輿論的焦點。從去年以來，真功夫的兩大股東蔡達標與潘宇海之間的股權(quán)紛爭就備受各方關注，而此次討債風波可謂是這家家族企業(yè)股權(quán)之爭的延續(xù)。
    對等股權(quán)下的真功夫之爭
    真功夫從早期的“路邊攤”到如今遍布全國的連鎖巨頭，有關其股權(quán)的配置，是通過蔡氏引入風投開始逐步清晰的。2007年，蔡達標引入聯(lián)動投資和今日資本兩家風投，從而明確了真功夫的“對等”股權(quán)結(jié)構(gòu)。即：蔡達標和潘宇海各占41.74%，PE各占3％，雙種子公司占10.25％。而且，由于雙種子公司也為蔡和潘對分持有，真功夫的實際股權(quán)分布即：蔡達標和潘宇海各占47％，PE各占3％。
    正是因為如此，蔡、潘兩家誰也沒有獲得絕對的控股權(quán)，而兩家風投又各為其主，從而形成了對等股權(quán)。而且，由于蔡、潘的過往的恩怨及對企業(yè)發(fā)展方向與路徑的分歧，導致雙方在對企業(yè)控制權(quán)的爭奪過程中各不相讓。在你來我往的過程中，真功夫為兩家大股東的爭端空耗了大量資源，影響了企業(yè)的發(fā)展，而實際上也影響了蔡、潘各自的財富與利益。
    真功夫之爭，不僅僅是兩個大股東對于企業(yè)的爭奪，而且也絕非中國式家族企業(yè)的個案。在更深的層面上，其實是反映出我國大量家族企業(yè)，在家族管理和企業(yè)管理方面機制設計的缺陷和規(guī)范化管理的不到位。
    中國家族企業(yè)的危機期
    研究表明：全球企業(yè)總量中有70%以上是家族企業(yè)，全球500強里面有40%以上的企業(yè)為家族所有或經(jīng)營；雖然有70%的家族企業(yè)未能實現(xiàn)傳承，但是仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承千載的企業(yè)。家族企業(yè)，作為企業(yè)群體中的重要力量，在全球經(jīng)濟舞臺上扮演著重要的角色，像沃爾瑪甚至占據(jù)著財富500強的頭把交椅。
    實際上，由于特定的歷史環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，我國的很多民營企業(yè)都是家族企業(yè)。在家族的血緣、親緣紐帶下，早期的創(chuàng)業(yè)者齊心協(xié)力，共同奠定了企業(yè)發(fā)展的基礎，保證了企業(yè)成長早期的快速發(fā)展。然而，近年來隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大、第一批創(chuàng)業(yè)者年齡的增長、家族成員經(jīng)驗與閱歷的限制，這其中很多企業(yè)有些面臨著“二代”接班的問題、有些面臨著外部職業(yè)經(jīng)理人引入的碰撞與融合，有些面臨著在企業(yè)擴張過程中創(chuàng)業(yè)家族成員“志不同、道不合”的矛盾。
    雖然近期一些家族企業(yè)遇到這樣或那樣的問題，但是筆者相信未來5-10年才將是中國絕大多數(shù)的家族企業(yè)問題集中爆發(fā)的階段。因而，中國的家族企業(yè)有必要未雨綢繆，為破繭成蝶早做準備。不過令人感到欣慰的是，一些視野高遠的國內(nèi)家族企業(yè)家已經(jīng)認識到了未來潛在的危機，筆者也已經(jīng)在工作中多次協(xié)助國內(nèi)的家族企業(yè)設計相應的機制和解決方案，并收到了良好的效果。
    家族企業(yè)矛盾的根源
    家族企業(yè)的核心就是“家”。無論是歐美、還是日韓，無論中東、還是南亞，所有的家族企業(yè)都是如此。而就中國的傳統(tǒng)而言，“家”對中國人有著更為特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下，在世代傳承中，也形成了自身獨特的“家文化”。正因如此，中國家族企業(yè)的所面臨的問題，比其他各種文化背景下的企業(yè)更為復雜。
    在商而言，契約為上。正是因為商道中的在商言商，才讓企業(yè)少了幾許溫情，多了太多的爾虞我詐，空耗了眾多的資源。家族企業(yè)正是因為家的紐帶，少了懷疑多了信任，少了拆臺多了合作，才讓家族企業(yè)能夠快速的發(fā)展與成長。然而，也正是因為家的“血緣”、“親緣”紐帶成為家族企業(yè)很難跨越的鴻溝。畢竟，“清官難斷家務事”，因為那層“親”、那個“家”使得很多事情無法真正的通過理性來解決。而，這恰恰是家族企業(yè)的阿喀琉斯之踵。
    家族企業(yè)如何破繭成蝶
    因而，家族企業(yè)若要破繭成蝶，成為能夠傳承數(shù)代的優(yōu)秀企業(yè)，就必須尋找方式破除“阿喀琉斯之踵”。在與眾多家族企業(yè)的咨詢合作過程中，筆者認為：家族企業(yè)若要破繭成蝶，需要高度重視理性的對話與溝通，需要構(gòu)建對于家族成員的管理規(guī)則，也需要重視家族與企業(yè)的對接與距離。
    首先，雖然家族是以親情為紐帶的，但是隨著家族成員的增加，每一個家族成員都會有其各自的行為方式和利益訴求，因而有必要事先明確家族內(nèi)部的運作機制和議事規(guī)則，使得家務事也能通過理性的手段加以處理。
    例如：李錦記集團就是通過家族委員會的設置和實施，處理家族內(nèi)部事宜，協(xié)調(diào)家族成員關系。家族委員會作為家族的最高權(quán)力機構(gòu)，相當于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會，承擔家族治理、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營狀況的監(jiān)督，并且作為家族內(nèi)部溝通和發(fā)展管理平臺，解決家族事務的管理協(xié)調(diào)，以及家族成員的管理。美國的福特家族為了維護與調(diào)節(jié)家族成員的利益，促進相互的溝通，形成了一套富于特色頗有成效的管理制度，約束與統(tǒng)籌處理家族事務。
    其次，家務事是家務事，企業(yè)事是企業(yè)事，必須明確家族與企業(yè)的對接方式，厘清好家族與企業(yè)的距離。隨著家族成員的增長，不可能所有的家族成員都是企業(yè)經(jīng)營的一份子，當然也不能讓家族之間的問題，很輕易的就能影響到企業(yè)的經(jīng)營。這就需要建立起家族與企業(yè)的對接平臺和對接機制，既保證股東意志的執(zhí)行，又保證企業(yè)的活力。
    作為全球最大的家族企業(yè)，沃爾瑪集團的沃爾頓家族依據(jù)家族成員的興趣及特長不同，在家族事務和企業(yè)事務的管理中各有分工，卻又相互支持。薩穆埃爾•羅布森擔任沃爾瑪公司的董事長，主導沃爾瑪集團的發(fā)展。約翰•托馬斯負責家族的慈善事業(yè)，吉姆•卡爾負責家族的自營業(yè)務，愛麗絲•露易絲負責家族的公益事業(yè)。這些家族成員中，最終由“山姆”的妻子——海倫擔任家族的家長，通過召開家族會議的形式進行總體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。正因為如此，這個最為著名的家族企業(yè)，在家族和企業(yè)之間保持了微妙的平衡，從而保證了家族的利益和企業(yè)利益的平衡。
    最后，家族企業(yè)是家族全體成員的財富，因而必須有長效的機制，保障家族財富的價值、促進財富的增值。因而，可以及早探討與設計家族財富的管理方式和手段，西方有關家族基金會的設置就是很好的嘗試。通過基金會的設置，既保證了家族財富的延續(xù)和傳承，也更好的保障了家族財富的安全。而且，即便有眾多的機制設計，也還要高度重視對于家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范與優(yōu)化，只有這樣才能在家族發(fā)展的過程中，長久的保持家族對于企業(yè)的合法有效管理。

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