所謂外派人員，簡單意義上來講的話，就是母公司，投資一個子公司以后，或并購一個子公司以后，會按照它的在子公司里，所持的股權(quán)的比例，派出董事派出監(jiān)事，以及派出老總或財務(wù)總監(jiān)，請注意并不總是要派出老總和財務(wù)總監(jiān)的，如果是參股的話，也許是對方的老總，派駐你的副總；對方的財務(wù)總監(jiān)，派駐你的財務(wù)主管；或者有些公司，甚至財務(wù)總監(jiān)還有副總監(jiān)。簡單而言，如果是控股公司的話，一般傾向于派出董事、監(jiān)事、老總、財務(wù)總監(jiān)，這是我們所謂的“董監(jiān)總”。
一、人員外派機制失效之困
對于派出人員的管理和激勵，業(yè)內(nèi)有一個說法，就派出人員以后，這個人員派出以后，就很容易叛變，所謂的屁股決定腦袋，利益就做到下面去了，剛開始派出了以后，還為母公司說點話，時間長了以后，就利益偏向到子公司下面去了，為什么會出現(xiàn)這種局面呢，外派人員應(yīng)該怎樣進行管理和激勵，才能把他的價值發(fā)揮到最大？
眾所周知，當(dāng)一個人比較優(yōu)秀以后，感覺到這個人，可以承擔(dān)重任以后，才會把他進行外派，外派對于每一個母公司的，管理者來講，都是一個重要的機會，能夠去表現(xiàn)自己，母公司對他比較信賴，也因此大多數(shù)，甚至絕大多數(shù)外派人員，剛開始上任的時候，一定是具有一番雄心壯志，決定干出一番事業(yè)來，讓大家來看一看，但是為什么時間長了以后，慢慢就利益做不穩(wěn)了，甚至利益跑到下面去，或者履職的積極性不高了，得過且過，為什么會出現(xiàn)人員外派機制失效的格局呢？
二、人員外派機制失效的根源
1、原因之一：人員派駐時制度沒有同步跟進。
我們只知道派一個人下去，不知道這個人下去的時候，需要制度也跟下去。
我就舉一點，有很多公司派一個人下去，給他印一張名片叫財務(wù)總監(jiān)，這是非常好笑的事，為什么？財務(wù)總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒有，他就是個普通人。有很多公司煞有介事地派來一個人叫財務(wù)總監(jiān)，那算什么呢？
但凡是財務(wù)總監(jiān)，必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運作制度中，所謂鑲嵌，就是整個子公司的運作過程當(dāng)中，必須要在某個結(jié)點上充分地表達出你派去的財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。
我們在一個合資公司里，派出去了我方派的財務(wù)總監(jiān)，他們派的老總，那我方的財務(wù)總監(jiān)，很有可能被對方的老總架空，財務(wù)總監(jiān)理論上，代表著我們的利益，對于資金的進出，對于投資，對于大的財務(wù)上的項目，要做審批，但是對方公司的老總，可以用種種手段屏蔽我方派去的財務(wù)總監(jiān)的管理，構(gòu)筑一個針扎不進，水潑不進的局面，尤其是當(dāng)我方，對于合資公司的技術(shù)運作，不太熟悉的時候，我們的財務(wù)總監(jiān)，很容易被架空。
碰到這樣的狀況，以及并購公司的狀況，原有的班子沒變，我們只派了一個財務(wù)總監(jiān)去，也很容易出現(xiàn)這樣一個格局，當(dāng)出現(xiàn)這樣一個格局的時候，一般我們建議，不要單純地去責(zé)怪這個人，或者跟對方展開你死我活的，拼一個魚死網(wǎng)破的斗爭，這個都不是正確的辦法，正確的辦法是，這時候我們把一套制度輸出到我們并購，或投資的子公司里去，這套制度最起碼首先濃縮到和派出人員緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)上來，至少要包含使得派出人員，在工作過程當(dāng)中，賦予他權(quán)力的聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批等制度，在哪一類的事項上，我們的人員要聯(lián)審，我們也要知情，哪一類的事項，我們的人員必須聯(lián)署簽名，批準(zhǔn)這事才得以成立，哪一類的費用不僅要老總簽，我方派出的財務(wù)總監(jiān)也要簽，這個費用才能得以報銷，和才能得以匯出。
類似的這么些權(quán)利，必須通過制度賦予派出人員，否則派出人員在子公司的工作，開展起來就非常吃力，甚至一些比較乖巧的派出人員，為了獲得一個較大的運作空間，甚至不得不出賣原則，所謂的先做人后做事，在一些原則問題上面，跟子公司老總們做交易，反過來使得他的某些權(quán)利，能夠得以實施，最后吃虧的是母公司，母公司丟了大頭，所以一定要用制度保障，我們派出去的人有足夠的權(quán)利，有足夠的影響。這是一個根本出發(fā)點。
比如說，子公司派出人員的報告制度，因為派出去了以后，必須跟子公司的管理層，有一個密切地接觸，如果是老總財務(wù)總監(jiān)的話，事實上還要，日常工作都在一起，那么一定會接觸到，一些商業(yè)秘密，一定會接觸到某些事項，這個事項大多數(shù)是正常的，不用跟母公司匯報，但是少數(shù)的特殊的，很可能要給母公司匯報。
這時候就帶來一個問題，一個道德考量，他要不要匯報，我們都是人都要做事，都要跟人相處，所以你們要知道，我們可以簡單的規(guī)定，必須向母公司，資產(chǎn)管理部匯報，我們一句話給規(guī)定了，但是實際上做的時候，沒這么簡單，如果他時時刻刻事事，都告訴母公司的話，他在子公司里面，就待不下去了，這個人就顯得，非常的不成熟，至少總覺得沒法跟他議事，因為并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通氣，也并不是所有的事，瞞著母公司都有好處，有些時候時機未到，或者母公司理解不了子公司的某種投資某種運作，有時候子公司也會做一些不那么傷大雅的，先斬后奏的事。
這個運作一般來講是不適合的，但實際運作里面，我們知道這樣的事很多很多，所以就帶來一個問題，他要不要向母公司匯報？
如果我們用一套苛刻的報告制度，規(guī)定他必須匯報，這時候他報告了以后，子公司的管理層會理解他，因為他不得不報告，因為這是他保住飯碗的手段，但是如果是或可報告，或可不報告的，他到底報不報告，當(dāng)然最終出了事以后，我們一定會責(zé)怪他。
類似的這么一些問題，事實上是我們給予派出人員的制度支持不夠。
派駐人員派出后的發(fā)展，是很多公司里非常重大的問題，很多公司只知我們要把一個人派出，但是派出了以后，如何根據(jù)他在崗位上表現(xiàn)，他的履職能力履職態(tài)度，得出一個評價以后，給予他升遷，或者給予他懲罰，一定有派出以后的發(fā)展。
2、原因之二：外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷
很多人在某個公司里面派出了以后，到子公司去了以后，從此職業(yè)發(fā)展上就斷線了，母公司在戳升、在提拔，在職業(yè)發(fā)展的時候，不會去考慮他了，而子公司更不會去考慮他，因為他是母公司派來的人，他就成了被人遺忘的角落了，這是我們非常擔(dān)心的問題。
在很多公司里面，如果對派出人員管理不好以后，就會出現(xiàn)一個很可怕的謎局，派出以后人員就開始不穩(wěn)定，派出幾年以后，這個人就會離職跳槽，或者去單干，我們會簡單地認(rèn)為，是不是這個的忠誠度不夠，事實上是派出后的，職業(yè)發(fā)展沒做到位，很多公司里面你們也知道，第一批派出的，往往是最優(yōu)秀的，去了以后在子公司里，可能做一個部門負(fù)責(zé)人等等，再后面派出的人，可能會成為子公司的副總，再后面派出的，可能是子公司的老總，再后面派出來的，可能是董事長，就構(gòu)成了一個所謂的，后來者居上的。
這樣一個令人氣憤的局面，即使后面的人，水平和前面的人旗鼓相當(dāng)，甚至更高，但是對前面的人來講，他有一個職業(yè)發(fā)展的問題，我辛辛苦苦在子公司蹲點，這么多年，一直在部門口子上，或者在副總口子上，為什么后面來的，對情況不明的人，一下就到我上面了呢，為什么這個職業(yè)發(fā)展里面，沒有給過我機會，沒有考慮我呢？這是從外派職業(yè)發(fā)展上面必須要考慮的。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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