繼任者計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是和諧的組織傳承
一句話，繼任體系看起來，是對(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)系統(tǒng)發(fā)展的一個(gè)布置，但是骨子里面，事實(shí)上改變了，上下級(jí)之間的角色，上級(jí)不再是個(gè)命令者，上級(jí)事實(shí)上變成為一個(gè)接班人的一個(gè)職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，上級(jí)必須有效地以父母心，以一個(gè)開放的一個(gè)胸懷，把自己多少年的經(jīng)驗(yàn)，以及走過的彎路，毫無保留的傳遞給繼任者，使得繼任者，壓縮餅干式的前進(jìn)，不需要冒你曾經(jīng)犯過的，那么多的錯(cuò)，不需要冒那么多的險(xiǎn)，就能夠到達(dá)一個(gè)，較高的點(diǎn)位上，換言之，這里面就有一個(gè)組織之上的傳承，你把你這么一生的，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)智慧，有效地融合利用，私人教練的方式，如何通過在崗培訓(xùn)的方式，傳遞給你的繼任者，這個(gè)組織里面，如果形成這么一個(gè)風(fēng)氣的話，那么對(duì)后備人才的發(fā)展，對(duì)于公司里面，上下級(jí)之間的，和諧的關(guān)系的構(gòu)筑，具有非常大的價(jià)值。
我們發(fā)現(xiàn)，很多推行繼任體系的，這么一些公司里面，不僅僅是后續(xù)接班人，能夠一茬又一薦的成長(zhǎng)起來，并且能夠有效推進(jìn)，該公司文化的融合，有效地推進(jìn)該公司，學(xué)習(xí)氣氛的形成，有效地使得該公司的，上下級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的，一個(gè)工作上的關(guān)系，如果能夠做到這一步的話，事實(shí)上是集團(tuán)公司的，一個(gè)非常大的一個(gè)福氣，正所謂無心插柳，事實(shí)上形成了，內(nèi)部一個(gè)很和諧的決策氛圍，上級(jí)不再是一言堂，下級(jí)也不是簡(jiǎn)單的承付于你，里面有一個(gè)合理的爭(zhēng)論，但同時(shí)大家又能夠，把握住問題的重心，能夠促使公司，有效地往前這么走。
所以很多公司里面今天哀嘆，好人才獲得不了的時(shí)候，我們必須說，集團(tuán)公司必須著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，簡(jiǎn)單的空降兵部隊(duì)，簡(jiǎn)單的獵頭，只能給你爭(zhēng)取一點(diǎn)時(shí)間，尤其是中國(guó)公司，大部分中國(guó)公司，還不夠那么開放，它里面的隱性制度潛規(guī)則，還扮演一個(gè)主要的成分，也因此空降兵和外來人手，只能是沖刷你現(xiàn)有的制度，現(xiàn)有的文化，把它沖開一點(diǎn)，使你相對(duì)比較封閉的，褊狹的過于個(gè)性化的，制度體系相對(duì)公共化一點(diǎn)，相對(duì)廣普一點(diǎn)，但是不可能根本上，解決你的發(fā)展問題。
總之，就中國(guó)的大部分集團(tuán)公司來講，如何形成自己，有自己個(gè)性和特色的，競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃，如何以繼任計(jì)劃，一方面培養(yǎng)整個(gè)公司的梯隊(duì)，另外一方面，構(gòu)筑子公司里面老總們的新型的管理責(zé)任：必須培養(yǎng)人才，必須變成教練，如果這樣一個(gè)角色慢慢地形成了，這樣的觀點(diǎn)慢慢形成了，那么集團(tuán)公司人力資源匱乏的問題長(zhǎng)時(shí)間來看的話，就有解了，短時(shí)間來看的話，至少有了一個(gè)解決的抓手。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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