向”的定價，“風險導向”的安全，“風險導向”的政府管理，“風險導向”的內部控制，“風險導向”的監(jiān)管等，數不勝數。似乎每一個管理領域都在標榜自己的新的“風險導向”。

管理需要“風險導向”，如上面所說，其中的道理是直截了當的。但是，“風險導向”的概念在近幾年能夠大行其道，卻主要是由于近幾年風險理念的普及和風險管理理論的發(fā)展，特別是在金融和安全等領域的風險管理應用。“風險導向”的概念本身突顯了傳統(tǒng)的管理理論中的許多不足之處。人們利用風險管理的最新結果針對許多在傳統(tǒng)管理范疇內難以解決的問題提出了創(chuàng)新性的解決方法。

概括“風險導向”的管理，主要有下面幾個方面的特點：

第一、確立管理的“風險導向”，就是明確“管理就是管理風險”的理念。在業(yè)務經營的全過程中，自始至終關注風險，堅定執(zhí)行風險管理的流程，把風險控制在可接受范圍內。以風險管理為核心，全方位整合各項管理內容與各個管理體系，防止出現(xiàn)風險管理的死角。為此，要在組織內部培育健康的風險意識，通過溝通使所有利益相關人統(tǒng)一風險語言。只有明確管理是管理風險的理念，才能把組織成員從事物管理的狹隘眼界中解放出來。

目前在我國，呼吁增強風險意識已成為從中央到地方，從政府到企業(yè)，各個領域各個層級的共同行動。2012年1月6日，溫家寶總理在全國金融工作會議上強調，要堅持把防范化解風險作為金融工作生命線。國資委從2006年的“中央企業(yè)全面風險管理指引”到最近關于培育世界一流企業(yè)等一系列文件和提法，都始終強調培育風險意識的重要性，包括要以風險管理為核心提升中央企業(yè)管理水平。這些都表明了“風險導向”理念的日益深入人心。

在企業(yè)里明確“風險導向”的管理理念，主要在于管理層思想的轉變，其中關鍵是企業(yè)最高領導人的思想轉變。國內外的經驗證明，“由上至下”灌輸風險意識，開展風險管理工作有較大的成功可能，且效率較高。

第二、確立管理的“風險導向”，就是明確以風險的評估為依據的決策原則。以風險的評估為依據，不僅是要求風險評估成為決策過程的一部分，而且更是要求風險評估的結果本身成為決策的一部分。因此要充分認識到風險包含機會和威脅的兩面性，在重大決策，如重大投資并購中把對風險的考慮放在第一位。從風險的角度，既要杜絕得不償失的冒險行為，也要防止坐以待斃的消極行為。

風險評估的結果作為決策的依據，必然要求風險評估成為決策過程的一部分。這就明確了決策過程中風險評估的目的和標準，避免了決策過程中風險評估的形式化和劣質化傾向。最近國資委在“關于2012年中央企業(yè)開展全面風險管理工作有關事項的通知(國資廳發(fā)改革[2011]74號)”中，要求中央企業(yè)對“‘三重一大’、高風險業(yè)務、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項應建立專項風險評估制度，在提交決策機構審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告”，對中央企業(yè)的風險評估在決策中的應用提出了具體的要求。

把風險評估的結果作為決策的依據，其難點在于平衡收益和風險，特別是平衡可見的收益和風險。雖然隨著風險管理的市場化，出現(xiàn)了許多風險的定價和相應的對沖工具，但是對多數企業(yè)而言，決策中面臨的風險一般是不能夠直接和收益作比較的。

第三、確立管理的“風險導向”，就是明確在治理結構、組織職能、流程設立和資源配置方面要滿足風險管理的需要?，F(xiàn)在的市場環(huán)境中，風險無處不在，卻又瞬息萬變，風險管理的需要是推動組織變革和業(yè)務模式轉型的最根本的動力。要堅決克服不利于管理風險的任何障礙，做到所有風險都有人負責管理，而每一個人都負責管理風險，并根據風險變化情況不間斷地改進組織的結構和流程，使組織始終處于應對風險的最佳狀態(tài)。

組織形態(tài)隨其面臨的風險而變本是應有之義。歷史上股份制公司的出現(xiàn)使得這些公司能夠以前所未有的速度和規(guī)模成長起來，對世界范圍內市場經濟的發(fā)展起了巨大的推動作用。但是，長期以來大公司內部的結構相對固定，職能僵化，使得大公司越來越不適應競爭的環(huán)境。人們呼吁創(chuàng)新，可是除了外包業(yè)務以外收效甚微。這就和公司沒有把變革和風險管理聯(lián)系起來有關，使得轉型成了少數天才管理者的專利。改變這一點，就需要從認真分析當前面臨的風險做起，根據風險的情況決定變革的目標和節(jié)奏，取得轉型的成功。

第四、確立管理的“風險導向”，就是明確不單純以業(yè)績結果評價管理的得失。即不以成敗論英雄，而是把業(yè)績的結果和過程中的風險結合起來綜合評價管理。組織的生命的重要性應當超過任何階段性的具體結果，因此在績效考核時候不僅要看到階段性的業(yè)績，還要考慮組織為取得業(yè)績承擔的風險。

從上世紀90年代開始，金融界就開始了風險調整后的業(yè)績考核的試驗和實踐。后來的經驗特別是2007年開始的世界性金融危機證明，這些實踐很不徹底。無論如何，應當看到金融界是對風險和業(yè)績間的關系認識比較清楚的。相比較之下，其他行業(yè)或各國的政府部門普遍還沒有認識到將風險納入業(yè)績考核的重要性，更不用說實踐了。例如，EVA的理論起初得到一些響應，但在實踐中卻始終應者寥寥，沒有得到推廣。在這方面，國資委也曾經有過比較長時間的探索，目前距離將風險納入考核尚遠。

總之，確立管理的“風險導向”是正確的方向，是很有價值的事情，也相當困難的事情。也正因為如此，可以說，確立了管理的“風險導向”就具備了世界一流的風險管理的特點。

應該說，在當前的世界范圍內，只有極少數的組織具備了這些特點。甚至可以說，這些特點，對世界上多數組織的領導，包括企業(yè)和政府部門的領導來說還相當陌生。以至于在2009年國際標準組織討論ISO31000時，專家如何處理這些問題有過專門的討論。很多專家認同這些特點是組織進化的方向，認為應該在標準里有所體現(xiàn)。但是，專家們同時又顧及其超前性，怕如此寫進標準在目前不易被大多數國家接受。權衡利弊的結果就是大家現(xiàn)在看到的樣子，ISO31000把這些觀點寫在了附件——Annex A里面。可以說，這種處理方式寄托著專家們的期望。至于這些觀點何時才能夠被大多數國家的多數管理人接受，只能交給歷史了。只有歷史是確定性的。
 

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