整個(gè)世界正在從以產(chǎn)品為主的經(jīng)濟(jì)向以服務(wù)為主的經(jīng)濟(jì)改變，而因特網(wǎng)的出現(xiàn)和使用，更是讓企業(yè)的客戶服務(wù)從后臺(tái)跳到了前臺(tái)?，F(xiàn)在，每一個(gè)心懷抱怨的顧客都可以向全世界宣泄自己的不滿—以前這些倒霉的顧客只能排隊(duì)等候在商店負(fù)責(zé)人的辦公室外。而相對(duì)應(yīng)地，原來(lái)只需比街對(duì)面的商店和公司服務(wù)略勝一籌的公司和商店，現(xiàn)在卻需要和全球的同類競(jìng)爭(zhēng)。
不過(guò)，如果能做好服務(wù)，回報(bào)也是喜人的。麥肯錫2006最新的全球管理高管調(diào)查報(bào)告表明，當(dāng)85%的高管認(rèn)為商業(yè)環(huán)境較五年前“競(jìng)爭(zhēng)更加激烈”的時(shí)候，只有30%來(lái)自服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了。這說(shuō)明相比產(chǎn)品，服務(wù)更容易避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)差異化。
服務(wù)很重要，但是，要管理好服務(wù)并不那么容易，服務(wù)是無(wú)形的—在享受服務(wù)之前，我們不能看到、聽(tīng)到和感受到；服務(wù)又是可變的—最好的醫(yī)生也可能出錯(cuò)，最精細(xì)的會(huì)計(jì)師也可能會(huì)疏忽一個(gè)數(shù)字；客戶的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的—在購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品之前，消費(fèi)者能夠知道自己購(gòu)買的物品質(zhì)量如何，但服務(wù)一旦售出，其生產(chǎn)過(guò)程和消費(fèi)過(guò)程是同時(shí)進(jìn)行的；再有，服務(wù)是易損的—它不可能像物品一樣被儲(chǔ)藏起來(lái)。
服務(wù)的種種特性注定了管理服務(wù)的復(fù)雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來(lái)最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問(wèn)總是揮之不去：什么樣的服務(wù)不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來(lái)高獲利成長(zhǎng)？
答案并不復(fù)雜，大規(guī)模地標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)通常能帶來(lái)低成本，而高興的顧客通常來(lái)自周到、個(gè)性化服務(wù)，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減”的藝術(shù)：為有個(gè)性化需求的顧客提供更多、更好的服務(wù)—做加法；而剩下的則應(yīng)該做減法—用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系盡量減小服務(wù)差異和可變性。
麥肯錫亞太區(qū)服務(wù)業(yè)兼營(yíng)運(yùn)流程業(yè)務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人柯睿明也持類似的觀點(diǎn)，他把服務(wù)分成前臺(tái)和后臺(tái)兩類，服務(wù)的后臺(tái)應(yīng)該取法制造業(yè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，而服務(wù)的前臺(tái)則應(yīng)充分發(fā)揮零售的藝術(shù)，把握細(xì)節(jié)。
但是工廠般的管理和對(duì)顧客的微笑并不代表服務(wù)成功，企業(yè)應(yīng)該在每個(gè)核心的步驟問(wèn)自己：這樣的流程設(shè)計(jì)是否為顧客創(chuàng)造了最大效益？服務(wù)是否對(duì)顧客有意義，能否建立起顧客的忠誠(chéng)度？
如果目前你對(duì)以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增長(zhǎng)空間在等著你！

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