1、事業(yè)部制組織概念
事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。
事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。
事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

石化公司不同事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示例
事業(yè)部具有三個(gè)基本因素：
        相對獨(dú)立的市場
 相對獨(dú)立的利益
 相對獨(dú)立的自主權(quán)
事業(yè)部經(jīng)營的關(guān)鍵要點(diǎn)：
 具有一個(gè)清晰的市場定位和目標(biāo)：客戶、技能與經(jīng)營水平、產(chǎn)品與服務(wù)、競爭者、地理位置
 負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績上的目標(biāo)
 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源的安排
 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù)、運(yùn)作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)

2、事業(yè)部制組織特點(diǎn)
事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中，實(shí)行分權(quán)式的多分支部門的組織結(jié)構(gòu)模式。
事業(yè)部的主要特點(diǎn)是:
1）針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部
2）在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限
3）在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算
4）總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性
5）事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對利潤沒有支配權(quán)，不能對外進(jìn)行融資和投資
6）按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團(tuán)公司3個(gè)中心的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。

3、事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)
事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。
事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。
通過適當(dāng)分權(quán)給事業(yè)部，制定好經(jīng)營績效目標(biāo)，可使公司最高管理層擺脫日常事務(wù)。

4、事業(yè)部制組織發(fā)展趨勢——超事業(yè)部制
70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種----超事業(yè)部制。其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴(kuò)張,事業(yè)部越來越多, 以通用電氣公司（GE）而言，自50年代初期共分20個(gè)事業(yè)部,到1967年便膨脹到50多個(gè),這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大；而美國70年代的經(jīng)濟(jì)停滯，更加劇了企業(yè)的困難。于是從1971年開始,通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個(gè)“超事業(yè)部”（執(zhí)行部）,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)； 事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報(bào)告,以加強(qiáng)協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立,其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu),它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。
超事業(yè)部制可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以同時(shí)利用若干個(gè)事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品。減輕公司總部的工作負(fù)荷；通過超事業(yè)部強(qiáng)化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。超事業(yè)部制這種組織機(jī)構(gòu)形式，對規(guī)模很大的公司尤為適宜。

超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

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