投控類集團(tuán)行業(yè)跨度大，管理鏈條長(zhǎng)，管理難度大，給集團(tuán)管控及高效運(yùn)營(yíng)帶來了挑戰(zhàn)，對(duì)于投控類集團(tuán)的思考主要從一下幾方面展開：
一、集團(tuán)戰(zhàn)略的確立
投控類集團(tuán)自身的特性，注定集團(tuán)的戰(zhàn)略與一般企業(yè)不同，集團(tuán)的戰(zhàn)略必須具有前瞻性，主動(dòng)研究和解讀國(guó)家政策，從產(chǎn)業(yè)角度尋找機(jī)遇增長(zhǎng)點(diǎn)，內(nèi)部必須進(jìn)行“集團(tuán)布局、產(chǎn)業(yè)板塊定位、產(chǎn)品專業(yè)”三整合---集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局合理化、板塊定位明晰化、產(chǎn)品服務(wù)專業(yè)化，由上而下進(jìn)行戰(zhàn)略定位，基于此進(jìn)行系統(tǒng)的管控體系設(shè)計(jì)，突出集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造性定位和功能，打造價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部，杜絕各子產(chǎn)業(yè)/子公司將自身利益凌駕于集團(tuán)利益之上。
通過產(chǎn)業(yè)布局的合理化整合，打造具有協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)組合體系，發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，形成整體有機(jī)融合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加的變形金剛效應(yīng)；集團(tuán)必須對(duì)旗下個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行類型劃分，基于集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)其合理定位，確定各板塊的資源整合策略，考慮不同板塊的特點(diǎn)，與優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)，整個(gè)集團(tuán)一盤棋，實(shí)現(xiàn)“1+1 > 2”；各個(gè)子公司也構(gòu)建自身在主打產(chǎn)品或服務(wù)上的專業(yè)化能力，通過各分子公司產(chǎn)品和服務(wù)的整合，在集團(tuán)內(nèi)部能夠提供獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑集團(tuán)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)平臺(tái)。
戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)特性、地理特性、時(shí)間維度、風(fēng)險(xiǎn)等角度深入剖析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，并對(duì)未來產(chǎn)業(yè)作戰(zhàn)略型、準(zhǔn)戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型、風(fēng)險(xiǎn)型、退出型等深入組合安排；集團(tuán)作為一個(gè)巨系統(tǒng)，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的同時(shí)，必須對(duì)集團(tuán)發(fā)展模式、資本運(yùn)作、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)等其它戰(zhàn)略元素作出系統(tǒng)籌劃，構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略主線，通過協(xié)調(diào)立體式構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略體系，最大限度的促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值最大化。
二、核心價(jià)值觀的強(qiáng)化
企業(yè)核心價(jià)值觀強(qiáng)化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動(dòng)形成對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。核心價(jià)值觀強(qiáng)化必須是基于集團(tuán)戰(zhàn)略，同時(shí)又對(duì)戰(zhàn)略形成一定的促進(jìn)和制約，兩者相互影響相互促進(jìn)，戰(zhàn)略為價(jià)值觀指明了方向，價(jià)值觀為戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了強(qiáng)用力的基礎(chǔ)，建立一個(gè)自上而下的、開放的、可持續(xù)性改進(jìn)的體系又是至觀的重要，這就需要員工的參與。價(jià)值觀強(qiáng)化并不是的機(jī)械的，如果能夠和管理體系互動(dòng)，形成制度文化，那么其對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施將有著非凡的意義。于是相應(yīng)的就帶來了；并購(gòu)是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要方式之一，然而并購(gòu)后的價(jià)值觀輸出則是最重要的環(huán)節(jié)之一投控類集團(tuán)旗下的企業(yè)是多元化運(yùn)作，各個(gè)企業(yè)的主業(yè)、運(yùn)作方式、價(jià)值觀都有顯著差異，如何進(jìn)行集團(tuán)的統(tǒng)一平臺(tái)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)？核心價(jià)值觀的強(qiáng)化是集團(tuán)必須要進(jìn)行的步驟，通過普適價(jià)值觀的輸出，對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行整合，以輸出制度的方式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行價(jià)值觀的加強(qiáng)。
三、促進(jìn)子公司治理體系建設(shè)
集團(tuán)建設(shè)必須避免總部空心化、文職化，必須承載戰(zhàn)略和管控需要，打造以信息對(duì)稱為基礎(chǔ)、以指揮有力為手段、以風(fēng)險(xiǎn)控制為保障、以利益制衡為內(nèi)容、以增值創(chuàng)新為目標(biāo)的強(qiáng)勢(shì)總部，促進(jìn)子公司治理體系的建設(shè)。子公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)子公司治理優(yōu)化就是對(duì)母公司治理的弱化，所以很多母公司不愿意子公司老是喊治理。子公司的治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)認(rèn)為子公司可以獨(dú)立地一體化，關(guān)起小門成一統(tǒng)，但事實(shí)上母公司可以通過章程把子公司的部分職能直接委托到母公司去，母公司職能部門事實(shí)上是在對(duì)子公司的職能部門提供一種咨詢與服務(wù)。打造子公司治理結(jié)構(gòu)的話，必須要有一些支撐系統(tǒng)化，集團(tuán)的董事會(huì)有一個(gè)重大的功能就是機(jī)制輸出，以及子公司治理的優(yōu)化機(jī)制。我們摸索出來的一套制度，治理文化，比如說有效的決策程序，有效的議事規(guī)則，在設(shè)置治理管控的時(shí)候，一般會(huì)遵循六大步驟，明確公司治理目標(biāo)；把握公司治理要點(diǎn)；理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系；設(shè)定有效的治理結(jié)構(gòu)；治理運(yùn)作的設(shè)計(jì)；治理管理設(shè)計(jì)。
四、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理
隨著系統(tǒng)中參與個(gè)體和要素的劇增，這個(gè)系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜和捉摸不定，碎片化特征愈發(fā)突出，整個(gè)世界已全面進(jìn)入了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了幾個(gè)層次的提升：首先是膽商的競(jìng)爭(zhēng)，誰有膽量敢出手挑戰(zhàn)舊機(jī)制誰就嬴了。第二個(gè)層次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)的核心是用怎樣的投入產(chǎn)出更經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品。第三個(gè)層次是經(jīng)營(yíng)管理競(jìng)爭(zhēng)，如果對(duì)人財(cái)物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部各種要素組織得好，其效果可以超越單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第四個(gè)層次是戰(zhàn)略管理競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略管理的站位更高，從時(shí)間和空間上統(tǒng)籌人財(cái)物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部。第五個(gè)層次是風(fēng)險(xiǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)。風(fēng)險(xiǎn)管理不光是一套體系，還是一種哲學(xué)。如果從10年、20年這個(gè)角度來看的話，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是最重要的，但是以一個(gè)百年，或更長(zhǎng)時(shí)間看的話，是風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡才更重要。
在洶涌澎湃的新經(jīng)濟(jì)大潮中，如何應(yīng)對(duì)和管理風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心主題。投控類集團(tuán)的多元化、多維度特點(diǎn)，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理更是必不可少的步驟。投控類集團(tuán)的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理必須要堅(jiān)持“六要六不要”
一要充分準(zhǔn)備，不要倉(cāng)促上陣。充分準(zhǔn)備不僅要熟知工作內(nèi)容，而且要熟悉工作過程的每一細(xì)節(jié)，特別是對(duì)工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚。
 二要有應(yīng)變措施，不要進(jìn)退失據(jù)。應(yīng)變措施就是針對(duì)事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預(yù)定的對(duì)策與辦法。
 三要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時(shí)抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，置之不理，遺下隱患。
 四要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為本單位和本人安全工作的借鑒。傳達(dá)安全事故通報(bào)，進(jìn)行安全整頓時(shí)，要把重點(diǎn)放在查找事故苗頭、事故征兆及其原因上，并提出切實(shí)可行的防范措施。
 五要舉一反三，不要固步自封。對(duì)于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進(jìn)行深刻分析和生動(dòng)教育，以求安全工作的提高和進(jìn)步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)。
 六要亡羊補(bǔ)牢，不要一錯(cuò)再錯(cuò)。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍。絕不能對(duì)存在的安全隱患聽之任之，以免錯(cuò)上加
五、人力資本與激勵(lì)
投控類集團(tuán)必須要建立一個(gè)可擴(kuò)展可提升的人力資源管控體系，建立人力資源管控體系的目標(biāo)，一方面是獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐新戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，幫助公司進(jìn)一步提高人力資源管理水平，優(yōu)化人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段；另一方面還為公司的上市做相應(yīng)準(zhǔn)備。有五大問題，直指目前的管理核心。分別是：
? 新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；
? 點(diǎn)狀、片段式人力資源構(gòu)件創(chuàng)新與體系化、規(guī)范化人力資源系統(tǒng)建設(shè)之間的矛盾；
? 快速發(fā)展急需經(jīng)營(yíng)管理人才與企業(yè)家資源最為稀缺之間的矛盾；
? 分層授權(quán)履責(zé)與勝任能力之間的矛盾——職責(zé)權(quán)限逐級(jí)分解下放，但是沒有相應(yīng)的管控手段和能力匹配，缺乏過渡狀態(tài)和理想狀態(tài)的系統(tǒng)思考；
? 利益與貢獻(xiàn)匹配之間的矛盾——員工的職責(zé)、工作能力和努力程度沒有通過薪酬收入充分體現(xiàn)出來，個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效與組織績(jī)效之間聯(lián)動(dòng)性尚不健全，激勵(lì)約束機(jī)制手段方法有待豐富。
搭建一個(gè)可擴(kuò)展、持續(xù)提升的集團(tuán)人力資源管控體系來進(jìn)行解決。將體系搭建分為五步進(jìn)行：第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略；第二步：梳理優(yōu)化三層級(jí)人力資源管控體系骨干模塊；第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件；第四步：以上市為契機(jī)，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級(jí)核心團(tuán)隊(duì)人力管控體系；第五步：實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)變革執(zhí)行
六、審計(jì)與稽核體系
集團(tuán)公司戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行，如何維持其科學(xué)性和有效性，是集團(tuán)公司發(fā)展過程中急需解決的重要問題，實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)是解決這一問題有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失甚至致命打擊。我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)受傳統(tǒng)體制的影響，大部分僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段，被動(dòng)地接受管理層的一些指令并對(duì)企業(yè)的部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)，很少為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用的信息，也不能增加公司價(jià)值。而戰(zhàn)略審計(jì)作為內(nèi)部管理審計(jì)的重要內(nèi)容，通過對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的監(jiān)督評(píng)價(jià)，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施，從而避免集團(tuán)公司發(fā)生戰(zhàn)略失敗，為其發(fā)展提供保障。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分別由董事會(huì)和經(jīng)理層來完成，而在董事會(huì)中又有代表大股東利益的執(zhí)行董事和代表中小股東利益的獨(dú)立董事。因此，在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中如何實(shí)現(xiàn)大股東、中小股東和經(jīng)理層的利益均衡，并區(qū)分相關(guān)各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，日益成為集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問題之一。而戰(zhàn)略審計(jì)機(jī)制的建立，正是在信息不對(duì)稱條件下建立的一套制約各方的監(jiān)督體系，這一方面可避免受托人在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也為評(píng)價(jià)相關(guān)各方的業(yè)績(jī)提供判斷標(biāo)準(zhǔn)。

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