績(jī)效主義毀了索尼索尼曾經(jīng)是一個(gè)輝煌的名字。1946年創(chuàng)立，是日本第一臺(tái)磁帶錄音機(jī)、第一臺(tái)晶體管收音機(jī)、世界第一臺(tái)晶體管電視機(jī)、第一臺(tái)晶體管微型錄像機(jī)的開發(fā)者，是風(fēng)行天下的特麗瓏彩電、Walkman隨身聽、PSP游戲機(jī)的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左臉”。索尼也曾經(jīng)是全球500強(qiáng)的前30強(qiáng)，是管理學(xué)教材中不變的創(chuàng)新楷模，是當(dāng)今如日中天的三星曾經(jīng)崇拜和追趕的標(biāo)桿。

然而如此一個(gè)神一樣的存在，近年來卻深陷危機(jī)。2001年，蘋果IPod橫空出世，風(fēng)光無限的索尼隨身聽從此一蹶不振。2003年春出現(xiàn)約9億美元的季度巨虧。2008～2010連續(xù)三個(gè)財(cái)年虧損，2011財(cái)年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨虧55.69億美元（數(shù)據(jù)來源：索尼公司網(wǎng)站www.sony.com）。

這簡(jiǎn)直就是丑小鴨的穿越版——鳳凰變雞。原因何在？前索尼常務(wù)董事天外伺郎（原名土井利忠）歸咎于考核。他提出了一個(gè)廣為流傳的觀點(diǎn)：績(jī)效主義毀了索尼。天外伺郎認(rèn)為，績(jī)效主義過度強(qiáng)調(diào)員工的外在動(dòng)力，壓抑了內(nèi)在動(dòng)力，由此導(dǎo)致激情集團(tuán)、挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新的消失，最終造成索尼業(yè)績(jī)下滑。

沒有考核就等于沒有管理

據(jù)說，這句話出自大名鼎鼎的德魯克。而對(duì)此深信不疑且身體力行的，韋爾奇顯然是其中之一。這位GE前任的、被稱為天下第一的CEO，在那本教企業(yè)家如何《贏》的書里，說到：“在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評(píng)”。韋爾奇建立了一套20－70－10的考評(píng)制度：使用“坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)表現(xiàn)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序”，鑒別出20%的績(jī)優(yōu)員工、70%的績(jī)中員工和10%的績(jī)差員工，績(jī)優(yōu)者“得到大量的褒獎(jiǎng)”，績(jī)差者“不得不離開”。

可見，GE實(shí)行的，就是不折不扣的績(jī)效主義。不同的是，GE沒有因此被毀，依然基業(yè)長(zhǎng)青（巧合的是，索尼也是《基業(yè)長(zhǎng)青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美國(guó)公司）。而且1896年有道瓊斯成份股以來，初始入選且依然健在的，僅此一家。韋爾奇認(rèn)為，區(qū)別考評(píng)制度可以給公司帶來顯著效果；不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來積極影響；此外，這套制度也不會(huì)受國(guó)家文化差異的影響，因?yàn)镚E將它推向了全球各個(gè)分部，“不論是在日本，還是在美國(guó)俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利”。

撇開GE和韋爾奇，“沒有考核就等于沒有管理”的邏輯在于：管理是通過別人或與別人一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；而考核是監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)程，并據(jù)以調(diào)整后續(xù)行動(dòng)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以這個(gè)邏輯而言，沒有考核，的確可以等同于沒有管理。

禍兮福兮？

那么，績(jī)效主義到底是企業(yè)的“膿包”（王石語）？還是企業(yè)的長(zhǎng)生藥？回答這個(gè)問題，我們需要先來看一下，什么是績(jī)效主義，除了它，還有沒有別的什么主義。

按天外伺郎的定義，績(jī)效主義是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”用一個(gè)熟悉的詞兒來表述，就是工效掛鉤，或績(jī)效工資。分解開來，兩個(gè)概念，一是任務(wù)導(dǎo)向，二是物質(zhì)激勵(lì)。從這兩個(gè)概念出發(fā)，加入其對(duì)立面，人員導(dǎo)向和精神激勵(lì)，形成兩個(gè)成對(duì)維度：任務(wù)——人員導(dǎo)向，物質(zhì)——精神激勵(lì)。借助這兩個(gè)維度，就可以構(gòu)建一個(gè)兩維四分的分析框架（如圖1所示）。

由圖1可見，考核理念，或者直接稱管理理念，可分為四種，根據(jù)其特征，分別命名為：理想主義、績(jī)效主義、福利主義和田園主義。天外伺郎批判的，是績(jī)效主義；而他所崇尚的，也是索尼曾經(jīng)擁有的，是理想主義：任務(wù)導(dǎo)向加精神激勵(lì)，有激情，講奉獻(xiàn)。中國(guó)50年代的社會(huì)主義，與此類似。福利主義，有福利，沒壓力，可見于當(dāng)今的壟斷國(guó)企和政府機(jī)關(guān)部門。田園主義，有點(diǎn)像管理方格論所說的鄉(xiāng)村俱樂部，但在物質(zhì)上更簡(jiǎn)樸，更接近老子的小國(guó)寡民，或陶淵明的桃花源。

如果把這四種理念當(dāng)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路，顯而易見，沒有唯一，沒有最好，沒有放之四海而皆準(zhǔn)，有的只是契合，是權(quán)變，是南橘北枳、東鄰西施。換句話說，績(jī)效主義是禍?zhǔn)歉?，是膿包還是長(zhǎng)生藥，因地而異，因時(shí)而異，因人而異。

天外伺郎本人技術(shù)出身，抨擊績(jī)效主義，也多從技術(shù)和技術(shù)員工的角度出發(fā)。一直以來，索尼均以創(chuàng)新為本，創(chuàng)新是它的立業(yè)根基。以至于管理學(xué)一講創(chuàng)新，必講兩個(gè)企業(yè)：3M和索尼。而績(jī)效主義與創(chuàng)新格格不入。創(chuàng)新需要長(zhǎng)期積累，績(jī)效主義是短視的，偏愛速成；創(chuàng)新要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，績(jī)效主義迫使員工盡量追求低風(fēng)險(xiǎn)決策；創(chuàng)新需要自由，績(jī)效主義以統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)限制了自由的范圍；創(chuàng)新在收獲成果之前，可能會(huì)有很多次失敗，但績(jī)效主義會(huì)在收獲成果之前，令失敗者出局。

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