這里的變革，你們不要小看，變革不光是為了追求技術(shù)進步，變革是對內(nèi)評判，去亂，對外崛起，雄起，對外什么叫雄起呢，我各個子公司還是干原先的事，但是通過我把他們在空間形成一種組合以后，對外形成一種殺伐能力，對外形成一個壓強，對外形成一個競爭能力。子公司它老驕傲地說，我們好像在掙錢養(yǎng)活你們集團，其實集團知道，不是這樣的，我對你們空間一擺布，一組合，就形成你們的勢能差，勢能差絕對我能賺多少錢，我排兵布陣，調(diào)度各個子公司在空間形成不同的結(jié)構(gòu)的這個能力，是我最大的能力，我絕對不是靠你們辛苦來給我掙錢，但凡能調(diào)度子公司命運，調(diào)動子公司定位，調(diào)動子公司承擔(dān)不同責(zé)任，從而形成一個責(zé)任差，定位差，這個集團能力就越大。一般來講，一個集團的子公司可以是掙現(xiàn)金流的，也可以是搞關(guān)系和人脈的，也可以是維穩(wěn)，背起改革的陣痛和包袱，虧損，讓政府看著心痛，比如說搞個足球隊，為政府掙面子，還有掙利潤，這是最一般的角色。
    你千萬不能認為你所有的子公司都是去掙利潤，如果你認為你所有子公司去掙利潤，那你是最低檔次，子公司之間的決策差異越大，集團的對外的征服能力越強，子公司的定位差異越大，角色功能差異越大，母公司戰(zhàn)術(shù)組合空間越大，所對外形成的差異化競爭能力也越大，因為社會上通常的集團的子公司都是掙利潤的，所以大家是個平面結(jié)構(gòu)，而我有些子公司虧錢，有些子公司賺錢，有些子公司搞關(guān)系了以后，就形成了一個戰(zhàn)術(shù)組合，就形成了一個動態(tài)差異，以我之上馬勝對方之下中馬，以我之下馬搞定對方之下馬，這一下，對方組合越單調(diào)，對方的各個子公司之間定位差越小，對方所形成的組合就越小，對方是平胸，而我波濤洶涌，他就打不過我，他魅力不如我，只不過對方的肉是屁股上有些肉，胸部有些肉，而我把屁股上的肉削平了以后專門填胸部，對方關(guān)注胸部，你一下就形成了這么一個價值調(diào)度，這是對方搞不定的。
    對內(nèi)評判是干什么呢？每當(dāng)一個管控體系穩(wěn)定一段時間以后，這個制度就會呈現(xiàn)審美疲勞，剛開始任何制度的創(chuàng)新都是有革命性，后來慢慢子公司適應(yīng)這個制度以后，開始鉆他的空子，再過不久以后，制度的劣勢爆發(fā)出來，制度就成了反革命因素了，每過一段時間，我不斷地調(diào)整一次制度，進行一次變革，不僅去除這種審美疲勞，而且在新的制度之下，子公司就失去的對策能力，只好被我奴役，過不久等他產(chǎn)生新的對策能力的時候，我又發(fā)動新一次變革，當(dāng)代企業(yè)發(fā)現(xiàn)，每三五年一次大的變革，每年進行一次小的漸變，當(dāng)然是基本制度穩(wěn)定的前提之下漸變，是取得優(yōu)秀業(yè)績的必然，否則就取不得，這就是這三種能力，調(diào)控，補償和變革。宏觀管理就這三個能力。

 

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