企業(yè)稍微有些發(fā)展，規(guī)模大了，“團(tuán)隊(duì)共識(shí)”就成了很多管理者撓頭的事情。這時(shí)候作為管理者、領(lǐng)頭羊的人一定要注意四點(diǎn)：一是掏心窩為和你共事的人著想，讓他能得到提高，鼓勵(lì)他超越你。二是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求是愛(ài)。要知道領(lǐng)導(dǎo)不狠，下屬必稀松。三是“一將無(wú)能累死千軍”，用人做事要遵循自然規(guī)律，有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。四是你想怎樣被對(duì)待，你就怎樣對(duì)待別人，因?yàn)檎l(shuí)也不會(huì)給不欣賞自己的人賣(mài)命。

如果一個(gè)企業(yè)打算迎接千孌萬(wàn)化世界中的種種挑戰(zhàn)，必須做好充分的準(zhǔn)備。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，除了信念以外改革自身的一切。

用傳統(tǒng)做法成長(zhǎng)起來(lái)的“老人”操作新模式，成功極難。改造一群“老人”比培育一批新人難度更大。在新的發(fā)展過(guò)程中，新人新市場(chǎng)，新人新政策，新人新方法，是比較好的做法。

只有一塊手表，可以知道時(shí)間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理中，表現(xiàn)為若干中存在多種管理方法或不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)甚至不同的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)讓員工無(wú)所適從。

和優(yōu)秀的人共事很簡(jiǎn)單，告訴他要做什么事要什么效果，他就會(huì)想辦法去搞定。因?yàn)椴恢v條件，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次積累，他本人就成為最大的“條件”，缺了他，這事別人就搞不定。所以，越是出色的人越善于在缺乏條件下把事情做到最好，越是平庸的人越是對(duì)做事的條件挑三揀四。好員工是干出來(lái)的，如果本身能力有限，就算有人教也沒(méi)用。通常老板喜歡的員工特點(diǎn)：在邊界事項(xiàng)與可能的扯皮事項(xiàng)上能勇于擔(dān)當(dāng)，而在模糊的事項(xiàng)上能算大賬，不斤斤計(jì)較。

成功不一定是一種“模式”，是一種實(shí)踐。有些公司通過(guò)集權(quán)，整合了資源，獲得了很好的發(fā)展；但也有通過(guò)授權(quán)，給業(yè)務(wù)單元很大的權(quán)力，也獲得很快的發(fā)展。

      管理者的世界一直不穩(wěn)定，演出必須進(jìn)行下去，捕捉新的機(jī)遇，進(jìn)行有效的創(chuàng)新活動(dòng)，才是長(zhǎng)久的生存之道。管理者要有洞察力和執(zhí)行力，要知道企業(yè)實(shí)施的每項(xiàng)工作如果要成功，80%靠的是執(zhí)行力。管理者要持續(xù)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)事業(yè)的熱忱，滿(mǎn)足不斷變化的需求。

麥肯錫的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)是：一個(gè)中心：以企業(yè)目標(biāo)為中心。兩個(gè)基本點(diǎn)：靠制度管人，按流程辦事。三大運(yùn)作規(guī)則：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。四大運(yùn)作原則——目標(biāo)管理的原則，全員參與的原則，過(guò)程監(jiān)控的原則，持續(xù)改進(jìn)的原則。

對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，我們要做到：有明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)；包容的文化不可或缺；培養(yǎng)自己對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)能力；強(qiáng)有力的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵；形成自己的組織智慧；讓變革和創(chuàng)新常態(tài)化；勞動(dòng)力管理精細(xì)化。

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