管控體系的運作首先要對母公司進行改造，把原先純粹出資的母公司，改造成一個強勢總部，母公司不再是個“出資人”的概念，而是一個“管理者”的概念。
母公司（總部）的定位
母公司是從事直接業(yè)務(wù)管理之外之事的組織，這是古爾德對母公司的定義，理論上，只要是業(yè)務(wù)單位以外而又在公司范圍之的組織就是母公司。而總部就是一個集團的統(tǒng)籌管理、指揮協(xié)調(diào)機構(gòu)，從范疇上講， 總部包括母公司和母公司下面的子集團、事業(yè)部。
我們都知道，集團存在的意義就在于的集團化運作的價值大于單體公司運作價值的累加和。因此，盡管母公司和總部在范疇上、角色上會有些差異，但在集團價值最大化的運作過程中，從管理的角度看兩者并無本質(zhì)區(qū)別。而且從古爾德的母公司定義中可以看出，他的概念也就是從管理者角色出發(fā)的總部定義。
當我們弄清楚母公司并非僅僅是出資人，而是管理者的本質(zhì)之后，我們對母公司的管理者具體功能和角色定位并可以展開了，也就是總部功能和職能的明細認知。
在現(xiàn)實中，很多集團公司總部并不清晰自己的角色和職責，無論是機構(gòu)的設(shè)置、能力配備和工作的內(nèi)容都十分混亂，所造成的結(jié)果就是管控效能十分低下。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。
即使很多總部對自己的角色定位有認知，但對自己的定位往往過于簡單化。比如定位只是投融資的一種手段，只做控股。母公司純粹地控股，這樣很容易導(dǎo)致母公司就是簡單出資人，而簡單出資人比起強勢股東，或者強勢董事會來講，雖然治理成本、代理成本、監(jiān)督成本會比較低，但所獲的收益也是非常低的。同時這種定位，在中國這樣一個監(jiān)督機制還有較大缺陷的國度里是比較危險的。另外，在母子公司管控實踐中，也有很多人持有一種觀點就是：總部就是集團重大事項的決策中心，調(diào)控中心。這種觀點不可謂不對，但它只注重了總部的職能運作，而忽視了集團總部的資源整合和資本運作所帶來的價值。
集團公司總部究竟應(yīng)該如何定位呢？總部的功能定位可謂紛繁蕪雜，但總體來說，總部的功能可以從兩個層面定位：指揮和服務(wù)。
在指揮層面，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針，充當下屬公司的“司令部”。圍繞集團戰(zhàn)略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評。
在服務(wù)層面則要求集團總部打造和擁有協(xié)同整合職能，充當下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢。
具體而言，總部的部分關(guān)鍵功能如下：
1）戰(zhàn)略決策中心
 集團戰(zhàn)略及相關(guān)重大產(chǎn)業(yè)課題研究；
 集團戰(zhàn)略設(shè)計、規(guī)劃與動態(tài)實施管理；
 重大戰(zhàn)略性項目決策與實施監(jiān)管；
 產(chǎn)業(yè)板塊子集團戰(zhàn)略制定、實施和監(jiān)管；
 其它重大決策事項。
2）產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心
 各產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展與功能定位與調(diào)整；
 產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃制定與審計；
 子集團/子公司預(yù)算控制與動態(tài)實施管理；
 集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營分析；
 監(jiān)察審計；
 風(fēng)險管理；
 經(jīng)營目標考核。
3）資本運作中心
 集團內(nèi)資源的整合與調(diào)配；
 集團資金與資產(chǎn)的計劃管理；
 集團資產(chǎn)運作、投資組合、資本運作、產(chǎn)融結(jié)合的實施與管理；
 集團重大資本運作項目的實施與推進。
4）人才培育中心
 集團層面高層管理人員的培養(yǎng)、引進和配置；
 集團復(fù)合型人才梯隊建設(shè)；
 集團重大人事決策的參與與實施；
 向下屬產(chǎn)業(yè)板塊派出董事、監(jiān)事等高管人員一己對之進行管理等。
5）服務(wù)支持中心
 集團范圍內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)共享；
 政策、牌照、資質(zhì)等特殊資源獲取、調(diào)配與支持；
 行政、法律、公關(guān)等支持；
 信息系統(tǒng)建設(shè)與信息共享；
 企業(yè)文化建設(shè)；
 創(chuàng)新管理推廣。
6）風(fēng)險管理中心
 集團全面風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)與優(yōu)化；
 集團風(fēng)險管理制度流程制定與輸出；
 集團風(fēng)險管理實施與管理；
 重大風(fēng)險防范與應(yīng)對策略分析制定；
 風(fēng)險管理能力建設(shè)與提升。
如果總部的定位比較明確，總部的功能和力量比較強大，那么總部在集團中的作用是無可估量的?？偛康牧α靠梢栽谖譅柆?shù)哪Ｊ街械玫阶詈玫捏w現(xiàn)，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。

這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。不管是全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理，還是人力資源管理和天天平價戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務(wù)。
在全球采購戰(zhàn)略中，沃爾瑪對供應(yīng)商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，把沃爾瑪商店的信息與供應(yīng)商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。
沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”， 整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。
最后要強調(diào)的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外進行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。
在總部功能定位的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)總部的職能一般需要包括三方面：一是幫助公司增值，主要是負責內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進行管理，并推動一致的企業(yè)文化形成；三是負責戰(zhàn)略性的方向與行動，比如集團與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資。為發(fā)揮集團總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確?？偛控撠熀暧^的戰(zhàn)略目標，下屬企業(yè)則負責微觀的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則，同時總部把更多的工作是放在宏觀管理上，也就是總部必須把更多精力花在宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造以及變革與體系整合三大功能的發(fā)揮上，總部這三大功能構(gòu)成了集團管控的關(guān)鍵。
在我們梳理完總部的一些功能和職能定位之后，我們發(fā)現(xiàn)這樣的一個總部必然是一個強勢總部，否則它沒辦法很好的對集團運作進行指揮，也沒辦法做好服務(wù)。這里需要強調(diào)的是大家不要把強勢和強權(quán)放在一起，真正的強勢總部意味著有能力，母公司里面的高管層，母公司的部門要理解這點，我們也必須明白純粹的投資控股集團絕對活不下來、絕對不行，母公司一定要懂行的。

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