清楚地記得，在2011年雷軍高調(diào)宣布做手機(jī)之際，不懂的都在搖旗吶喊，“懂的人”都充滿疑慮甚至不以為然的。大部分手機(jī)界的不以為然，其詬病主要集中在雷軍及雷軍系并不具備硬件的基因和量產(chǎn)的經(jīng)驗，貿(mào)然進(jìn)入手機(jī)紅海將兇多吉少。當(dāng)然這樣的判斷，同樣折射出部分手機(jī)圈老人的傲慢與偏見。

事實上小米用400萬臺的銷量，和公司近40億美金估值，階段性有力的回?fù)袅诉@些質(zhì)疑。傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)，對于雷軍的小米，經(jīng)歷了“看不起，看不懂，學(xué)不會”三個階段。作為手機(jī)研發(fā)界曾經(jīng)的老兵，我還是更想從同行的角度，學(xué)習(xí)剖解一下小米，及雷軍，看看他做到了哪些傳統(tǒng)意義上的手機(jī)人做不到的事情。

傳統(tǒng)的手機(jī)生意，由于芯片廠商 MTK 和高通等均提供了日臻成熟的參考設(shè)計，大幅降低了 ODM(Original Design Manufacturer) 和品牌商研發(fā)的技術(shù)門檻，加快了進(jìn)入市場的速度。由于基于同樣的參考設(shè)計，ODM 和品牌商在產(chǎn)品上可創(chuàng)新的空間有限，更多的是基于 Android 系統(tǒng)的硬件整合，導(dǎo)致智能手機(jī)的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，品牌商和山寨機(jī)之間的技術(shù)和產(chǎn)品差距拉小。因此，價格戰(zhàn)成為最核心的競爭手段，整個產(chǎn)業(yè)的利潤被大幅拉低，刀口舔血，在生與死的臨界線上掙扎，看不到未來。

對于 ODM 廠商而言，只能靠沖橫向的數(shù)量沖刺，靠規(guī)模向上游的零部件供應(yīng)商榨取零星的價格空間，玩的是血腥的供應(yīng)鏈游戲；對于“中華酷聯(lián)”這些品牌商而言，過多的依賴運營商市場，開放渠道的力量薄弱，互聯(lián)網(wǎng)渠道幾乎為零。運營商由于補貼的壓力，拼死壓低硬件價格，導(dǎo)致 ZTE 中興、華為有海量的規(guī)模，卻沒有享受利潤的快感；對于二三線品牌商而言，被“中華酷聯(lián)”價格標(biāo)桿打的滿地找牙，試圖走產(chǎn)品差異化突圍，這又受限于芯片廠商提供的方案，要么降低質(zhì)量以次充好，以獲得灰色的生存空間；或者通過預(yù)裝各種 App 軟件去獲得部分收益。

傳統(tǒng)的手機(jī)銷售渠道，一直被天音、愛仕德、普天太力等強(qiáng)勢的國包商巨頭把控，高端放貨，成本極高。手機(jī)從工廠到達(dá)消費者手里，要經(jīng)過國包，省包，地包，營業(yè)廳多個層級，至少 40% 以上的渠道費用。這樣的銷售渠道格局，即使是當(dāng)年如日中天的諾基亞，也不能脫離。供應(yīng)鏈的層面，品牌商雖然可以向上游物料供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁資金鏈壓力，但還需要向渠道商壓貨，去忍受相當(dāng)長的結(jié)款賬期。

產(chǎn)品沒有差異化，沒有渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，日益上漲的人工及原材料，和不斷下降的產(chǎn)品零售價，這就是傳統(tǒng)手機(jī)玩家們面臨的尷尬局面。

這樣的局面，似乎一夜之間被小米改變了，也為我們這些手機(jī)圈的老兵，結(jié)結(jié)實實的上了一課。我們看看小米怎么做到的，和在哪些地方是創(chuàng)新的，這也是傳統(tǒng)手機(jī)商“學(xué)不會”的：

品牌建設(shè)的創(chuàng)新。小米的模式，首先解決了品牌的問題。雷軍的個人品牌、傳播力、影響力，不但有效地幫助了小米品牌的建立，而且是用非常低的營銷成本。在互聯(lián)網(wǎng)上，雷軍作為一個人格魅力體，完成了自己品牌的價值變現(xiàn)，而小米手機(jī)，開啟的其實是一個人格魅力體的新時代。在未來人格魅力體，都可以直接向其粉絲銷售其產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得價值變現(xiàn)，完成商業(yè)的閉環(huán)。

渠道建設(shè)的創(chuàng)新。雷軍的勢能，及雷系電商的相互助力，終于幫助小米突破了原有渠道的藩籬，意義在于手機(jī)銷售渠道建設(shè)上的顛覆式創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售的扁平化，去除了現(xiàn)下多極渠道的盤剝，每一分錢都落到小米的口袋里。

供應(yīng)鏈層面的創(chuàng)新。小米憑借電商預(yù)定的模式，做到了以銷定產(chǎn)，這是傳統(tǒng)廠商夢想未曾到達(dá)的。憑借終端消費者巨額的預(yù)付款，同時享受了傳統(tǒng)品牌商相對上游的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，又沒有傳統(tǒng)渠道商壓貨之慮，先收錢后發(fā)貨，小米現(xiàn)金流優(yōu)勢明顯。

利潤獲取方式的創(chuàng)新。拋開紛繁的移動互聯(lián)網(wǎng)概念，MiUI的概念，小米獲得的超高利潤，還是源自硬件銷售，這是不爭的事實。小米獲得的超高利潤，還源自于倍受爭議的期貨模式。眾所周知，手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的物料價格，會隨著時間不斷大幅下降。產(chǎn)品發(fā)布之際的超高性價比，隨著時間的流逝，逐漸成就了產(chǎn)品銷售的超高利潤。頂著超高性價比的帽子去發(fā)布產(chǎn)品，卻由于期貨的模式獲得了硬件銷售的超高利潤，這是小米無法在被詬病中自圓其說的關(guān)鍵點。對比一下小米的模范對象，蘋果也同樣獲取了硬件銷售更多的暴利，卻沒有人去攻擊，原因在于蘋果的生態(tài)鏈及品牌溢價。所以只要丟掉超高性價比這頂帽子，小米其實很容易回應(yīng)這些質(zhì)疑，只需要解釋這是小米的品牌溢價即可。而你們掙不著，不過是因為你們品牌價值低，你們攻擊小米，是因為“羨慕嫉妒恨”。

資本運作的創(chuàng)新。作為天使投資公認(rèn)的第一人，雷軍對接資本的能力毋庸置疑，同樣是小米的核心競爭力。2010 年底，小米完成 A 輪融資，引入 Morningside、啟明和 IDG 為主的風(fēng)險投資約 4100 萬美金，公司估值達(dá)到 2.5 億美元。其中，公司 56 名小米科技員工投資了 1100 萬美元。在A輪融資同時，核心員工共同投資如此大的數(shù)額同樣是罕見的，這恐怕也是一種創(chuàng)新。

正如小米投資人啟明創(chuàng)投的童士豪所言，小米并不是隨便誰都做得出的。從很多層面上而言，我非常同意這樣的判斷。
 

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