中信集團成為國內(nèi)較早、較為成功的超級產(chǎn)融結合型企業(yè)集團，固然在先行先試、政策支持上得到一定的優(yōu)勢，但最主要的原因還是中信集團建立起了一整套強有力的集團管控體系。
（1）良好的公司治理結構
在一定意義上可以說，企業(yè)之間的競爭也是治理結構的一種競爭。集團公司成立之后，如果還不能建立良好的各級公司治理結構，也就必然難以在與國際性現(xiàn)代公司的競爭中贏得主動。中信集團做到了決策層與執(zhí)行層分工明確。作為大股東，集團公司通過控制或影響旗下金融子集團和非金融子的董事會，推舉董事長，并通過兩個子集團董事會確定合適高層經(jīng)營管理者。
同時，中信金融子集團和非金融子集團的董事長或總經(jīng)理又是中信集團母公司的董事或高層管理者，以便參與制定并準確理解中信集團的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策，并有效貫徹到各子集團的決策和經(jīng)營管理中。這樣，中信集團與旗下兩個子集團形成股東大會、董事會、監(jiān)事會之間的相互促進和制衡機制。
（2）完善的控制體系
中信集團成為超級產(chǎn)融結合型集團，業(yè)務分別控制著不同的金融業(yè)領域和工商企業(yè)領域，為了有效防范集團風險，中信集團為了有效防范集團內(nèi)企業(yè)風險的傳播，構筑了一整套控制體系。整合具體包括：
統(tǒng)一集團內(nèi)部信息資源。中信集團整合下屬子集團、子公司、孫公司的數(shù)據(jù)庫，形成集團層面統(tǒng)一的信息中心，實現(xiàn)了集團資源的共享。
建立健全集團內(nèi)部控制制度。中信集團的內(nèi)部控制制度比較全面，涵蓋其主要營運活動，包括管理層的監(jiān)督與控制、風險辨識與評估、控制活動與職務分工、信息與溝通、監(jiān)督活動與糾正措施等，并有相應的組織規(guī)程、相關業(yè)務規(guī)范及處理手冊。
統(tǒng)一集團內(nèi)部審計稽核資源。其金融子集團根據(jù)業(yè)務需要，調(diào)動各子公司的稽核人員辦理金融子集團及其子公司的內(nèi)部稽核工作，做到實時和事后監(jiān)控，并對保持適當有效的內(nèi)部稽核負有最終責任。
（3）有效的宏觀管理
中信集團向金融和非金融子集團派出董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)、總經(jīng)理，通過他們應用集團在治理里面獲得的基礎權利和在控制里面獲得的具體權利，保障中信集團作為出資人的利益。
中信集團給予旗下子集團、子公司、孫公司等注入資源，從而影響了這些子集團、子公司、孫公司的決策，使之向中信集團這邊傾斜。
中信集團綜合部門提供高價值的公共產(chǎn)品和優(yōu)良的服務，使下屬子集團、子公司、孫公司等各部門的運作依賴于中信集團綜合部門。通過理念、信息的控制，使得子集團、子公司、孫公司等不知不覺地朝著中信集團預測的方向運作。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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