價格戰(zhàn)不能不分青紅皂白地打，要有策略有藝術地打。要選定并堅持總成本領先戰(zhàn)略，通過擴大產銷規(guī)模、提高裝備與管理水平、降低費用和負債率、杜絕采購回扣、加強自我配套能力等方式使成本領先于對手。，只有成本低于競爭者才有資格打價格戰(zhàn)。

只有成本低于競爭者才有資格打價格戰(zhàn)。

格蘭仕自進入微波爐行業(yè)以來，把資金全部集中到微波爐上，此時行業(yè)未充分發(fā)育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠遠甩在后面，單機成本亦會隨之遠低于競爭品牌，這讓格蘭仕迅速崛起。即要打贏價格戰(zhàn)，選定總成本領先戰(zhàn)略并持之以恒地堅持絕不發(fā)生游離很重要。

明確的目標設計。

格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，結果使技術無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，喪失追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。

降價之狠，價格不低則已，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。

中國市場上比格蘭仕更優(yōu)秀的微波爐品牌少之又少，其絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手有足夠的威懾力。競爭對手如果敢降，他會比你降得更狠?；粮裼芯涿?ldquo;看似真的假威懾比看似假的真威懾更有效”，更何況格蘭仕是“看似真的真威懾”。

與此同時，由于規(guī)模特大，分攤到每臺微波爐上的R&D成本僅為25元。國內第二位的品牌銷量還不到50萬臺，如果這1億多元分攤到這個企業(yè)，每臺就會高達200元，這從一個側面反映了格蘭仕價格低而品質技術仍然優(yōu)秀的奧秘和合理性。

 

價格競爭是行業(yè)升級的推動器，有利于促進企業(yè)上新臺階，很多專家與媒介都在呼吁企業(yè)開發(fā)高技術。其實光靠呼吁是不行的，只有競爭的壓力才會使企業(yè)主動地開發(fā)新技術。

當年，日本揮動價格的利刃把美國的彩電、相機、錄像機等電子消費品業(yè)打得一塌糊涂，美國痛定思痛進行審視，發(fā)現由于人工費用居高不下，自己在制造業(yè)的優(yōu)勢已不明顯，美國的優(yōu)勢在于美利堅民族的創(chuàng)新精神和無與倫比的高等教育，于是美國把產業(yè)重點集中到軟件信息產業(yè)、純智能產業(yè)、核心零部件。

一方面呼吁停止價格戰(zhàn)，一方面呼吁開發(fā)新技術其實是相互矛盾的。中國國內也會象美國一樣，技術進步與差異化恰恰是價格戰(zhàn)逼出來的。行業(yè)的總成本領先者發(fā)動價格攻勢，許多價格上沒有優(yōu)勢的企業(yè)頂不住，必然會動腦筋通過技術進步等方式來創(chuàng)造差異。

不過，無法形成差異的行業(yè)與總成本領先的企業(yè)打價格戰(zhàn)。服飾、名表、汽車就比較適合通過品牌、技術的差異來突圍。另外，價格戰(zhàn)也不是誰都玩得起的，中小企業(yè)應主要通過差異化與目標集聚戰(zhàn)略在競爭十分殘酷的環(huán)境下拓展生存空間。

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