如何吸引和留住人才

    誰是企業(yè)青睞的“有用的人”？我們能否再造一千個柳傳志？怎樣開發(fā)現(xiàn)代能力素質？“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢有限公司德勤公司近幾年對全球２００家成長最快的公司進行跟蹤調查時，設計了這樣一個調查題目，得到一些頗有新意的答案。
    １．總裁們夜不成眠３件事
    讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的３項依次是：如何吸引高素質的人才？如何留住主要雇員？如何開發(fā)現(xiàn)員工的技能？
    可以看出，吸引和保留雇員是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)。據(jù)調查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的１．５至３倍，５６％的經(jīng)理人員和６４％的普通員工每年有１２次考慮離職，３８％的經(jīng)理人員和４７％的普通員工不滿意他們的工作。
    在２００２年４月２８日至３０日召開的中國人力資源能力高層峰會上，德勤咨詢（中國）有限公司人力資源業(yè)務總監(jiān)黎化民透露和報告了目前一些人力資源的前沿調查狀況。
    ２．好人與有用的人
    “調查反映了很多新的理念變化，比如通過調查‘什么樣的人是企業(yè)的人才’發(fā)現(xiàn)，企業(yè)開始經(jīng)歷由用‘好人’，向具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需的技能的‘有用的人’轉變。”
    “傳統(tǒng)‘好人’的觀念是：忠誠、苦干、投入、具備專長；新的‘有用的人’的觀念是：具備較強的口頭表達能力、人際關系處理能力、團隊精神、職業(yè)精神、分析能力、計算機運用能力。調整人才觀的目的，是使企業(yè)人才具備企業(yè)需要的技能。”
    黎化民認為，關注人力資源（ＨＲ），要跳出ＨＲ看ＨＲ，ＨＲ管理是可以變現(xiàn)的，是企業(yè)變革管理系統(tǒng)中的有機組成部分，能夠為企業(yè)創(chuàng)造高附加值，不要把人力資源僅僅看成是一個時髦的名詞或擺設。
    據(jù)黎化民等一批人力資源專家分析，２００２年全球人力資源管理呈現(xiàn)十大趨勢：認識人力資源管理的重要性，更加關注業(yè)績，組織架構扁平化、增強靈活性，注重培訓、學習和發(fā)展，勞動合同出現(xiàn)新意，塑造人力資源管理品牌，行政工作采用新思路、新技術，全球合理化而非標準化，工作安排彈性化，日趨關注個人福利。
    ３．爭做最佳雇主
    爭做“最佳雇主”成為２００２年全球一些知名企業(yè)人力資源管理的一個目標。“最佳雇主”的評選在中國也已經(jīng)開展，像朗訊、微軟等知名外企都名列其中。
    朗訊（中國）人力資源總監(jiān)林鋼認為，爭做“最佳雇主”，就是要爭做最有人才吸引力的企業(yè)，除了充分重視員工價值，重視培訓和職業(yè)生涯發(fā)展，還要善于同員工分享權力，構建一種吸引、招聘目標員工的機制。  
     正如一些外企已經(jīng)開始在中國中學生特別是奧林匹克數(shù)理化競賽獲獎者身上投資一樣，朗訊也竭盡全力吸引中國優(yōu)秀學生特別是大學生的眼球。  
     前年，朗訊一個月在３０所大學招收５００名碩士以上的研究生，費了很大勁，比如出高價租場地、打廣告、發(fā)禮品。去年，雖然很多跨國公司紛紛裁員，但朗訊卻著眼于長遠，加強與高校之間的聯(lián)系，改變過去一些招聘做法，實施了“服務大學生新戰(zhàn)略”，比如開展１個半小時的“求職面試四部曲”活動，告訴大學生怎樣跨進跨國公司大門，深受大學生們的歡迎，直接效果使招聘優(yōu)秀人才的人均成本降低了幾百元，更重要的是借此產生了很大的品牌效應。  
     愛立信（中國）也同樣在吸引中國大學生方面費盡心思，人力資源高級經(jīng)理林磊介紹說：“在中國招聘大學畢業(yè)生，我們越來越重視能力素質，成績最好的未必是公司最適合的，招進公司也并不等于一勞永逸。愛立信認為知識管理十分重要，提倡‘終身學習’，選人有一個標準——選的是一個有潛能的人，而不一定是一個完全理想的人，人才需要一個培育發(fā)展的過程，借助人力資源最大化，達到公司整體效應最大化。”
    ４．再造一千個“柳傳志”
    “再造一千個柳傳志——企業(yè)如何建立領導力發(fā)展體系”，是Ｈａｙ集團亞洲公司總監(jiān)陳瑋的人力資源報告專題。
    Ｈａｙ集團曾被世界權威機構評為最優(yōu)秀人力資源顧問公司。陳瑋根據(jù)最新調查分析披露，中國缺乏卓越企業(yè)領導人的原因主要是：缺乏優(yōu)質的商業(yè)教育，缺乏有效的領導力和管理發(fā)展體系，缺乏大批領導力發(fā)展的專家。
    陳瑋強調企業(yè)應該建立領導力發(fā)展體系。他說：“通用電器（ＧＥ）在填補公司內部最高層５００個領導和管理崗位時，有數(shù)千名合格候選人可以挑選。當韋爾奇不久前離職時，有３名競爭者競聘ＣＥＯ（首席執(zhí)行官），一位勝出后，其他兩位分別出任另外兩家世界５００強公司ＣＥＯ。中國企業(yè)如果要挑選５０個卓越ＣＥＯ，有沒有幾百名合格候選人可供挑選呢？如果要填補最高層的１０至３０個領導和管理崗位時，又有多少名合格候選人可供挑選呢？”
    ５．留住人才并開發(fā)人才
    微軟中國公司人力資源總監(jiān)張銘認為，人才需要激勵、需要對工作的熱愛，而開發(fā)培育人才現(xiàn)代能力素質是與企業(yè)一起成長發(fā)展的關鍵，包括自我激發(fā)能力、對抗壓力能力、適應變化能力、創(chuàng)造能力、學習能力。
    張銘揭示了微軟圍繞留住人才的人力資源管理奧秘：充滿壓力和挑戰(zhàn)的工作；開放、寬松、自由、鼓勵創(chuàng)造力、尊重人才的環(huán)境；對員工充滿人性的關懷；有效、平等的溝通；員工能夠將巨大壓力轉化為巨大動力、無比的創(chuàng)造力和高效的生產力。
    美世咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理及高級顧問陸強，一面展示最新能力評估程序模型和績效管理計劃，一面強調要將能力體系與人力資源管理程序連接起來。
    普華永道人力資源顧問諸葛璇舉了大量實例認為，股權激勵機制的應用將是一種趨勢，能將高級管理層和員工的利益與股東的利益相結合，在員工追求自身利益的同時促進公司業(yè)績的增長和股東價值的最大化。

怎樣留住想跳槽的員工

    廣告銷售代表Ｌｉｓａ Ｋｒａｍｅｒ絕對沒有料到，當她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時，其所在公司的上司會向她開出優(yōu)厚的薪資來挽留她。她對公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務了４年，但公司始終沒考慮給她加薪。“每個經(jīng)理都有權對這類問題作出決策，”她說，“如果一名雇員確實在尋找工資更高的工作，同時這也是他離開公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費用，給他開個高價是可行的。但在我看來，大多數(shù)員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他的潛在問題是靠金錢解決不了的。”

順勢策略

    根據(jù)談判對象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關系；也可能使之惡化。理想的話，員工會因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的情況下，企業(yè)會給這些員工提供如彈性工作時間和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。企業(yè)采取這種順勢挽留策略，主要是因為這會比大費周章、大灑金錢尋找新人來得簡單。
    從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負面影響，主要有如下三方面：
    首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。
    其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。
    第三、這會使企業(yè)內部薪資結構遭到嚴重破壞。
    這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當前的問題，還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標作出承諾。

打破規(guī)矩

    就在兩年以前，如果思科公司（Ｃｉｓｃｏ Ｓｙｓｔｅｍ ｌｎｃ．）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡公司正重新考慮其策略。
    思科公司負責人聲稱，在過去的一年中，因為他“使員工意識到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風險，”他已幾次成功地說服員工留下。“在大多數(shù)情況下，這不是錢的問題，”他解釋道，“而是因為他們覺得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利。”至于是否應當給某位員工開個好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產生消極的影響。當公司缺人和人才市場供不應求時，用更好的待遇留住人才是很普遍的。

關鍵問題

    專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他／她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他／她以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補償嗎？他／她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？
    給員工開出更好的條件可能是冒險的交易。因此你應該靜下心來，通過以下幾個方面來分析這位員工是否對公司有足夠的價值：
    員工心態(tài)  如果員工對現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉意。
    財務因素  力圖達到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資結構，同時也給員工傳遞了一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。
    對士氣的影響   在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結果，公司正常運作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴重影響。

談判原則

    在給員工開出條件時絕不要作出你無意兌現(xiàn)的承諾，因為如果對方接受了你的條件，同時你的承諾又可以被證明是真實確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。
    你給員工開出的條件不能與公司的預算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實，從而受到歧視的指控。比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。
    如果你決定放雇員走，最好對他進行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經(jīng)驗，防止今后再次發(fā)生人才流失。同時，你也可以借此衡量一下你公司的工資結構是否依然具有競爭力。

員工跳酬四大因素

    分析企業(yè)雇員跳槽的原因，可以得知，雇員流動受下列四大因素制約：
    一是雇員對工作的滿意度。大量事實和統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)表明，對工作不滿意的雇員比對工作滿意的雇員更可能流動。為此，專家們設計并研究了許多數(shù)據(jù)量表，以分析雇員對工作的滿意度，如傳統(tǒng)的職位描述指數(shù)（ＪＤＩ）、明尼蘇達工作滿意度問卷（ＭＳＱ）及工作滿意指數(shù)（ＪＳＩ）等。一般說來，工作內容是評估員工滿意度的一項重要指標。
    二是雇員對企業(yè)未來發(fā)展機會的預測。當雇員對企業(yè)具有相當?shù)男判?，而且企業(yè)能提供給員工穩(wěn)健的發(fā)展訊息和強有力的提升機會信號，他們才可能與企業(yè)“同心同德”。假如企業(yè)不能為雇員提供最起碼的保障，卻頻繁實施裁員計劃，員工怎會死守“忠誠度”而無動于衷？
    三是外部企業(yè)的誘惑力。這種誘惑，并非專指薪酬，有時候其它企業(yè)的知名度、企業(yè)文化、員工價值、培訓機會乃至某位上司均有可能成為促使本企業(yè)員工流失的重要原因。在任何一家企業(yè)中，仔細衡量各種價值比率、分析員工心理，是值得企業(yè)人力資源部化大力氣研究的課題。
    四是其它因素。上海專才管理顧問有限公司曾于１９９８年進行有關跳槽問題的調查，結果表明，各種非工作因素也是導致員工流失的原因，如上下班交通便利、個人隱私等。因此，管理者對此應引起重視?？傊匠陮蛦T的發(fā)展固然十分重要，但薪酬并非留住人才的唯一因素。假如企業(yè)內部的關鍵人才頻頻流失，勢必造成企業(yè)招聘成本大增。而且，招聘結果能否令人滿意，還是一個未知數(shù)。因此，研究防止關鍵人才的流失，顯然已成為任何一家企業(yè)的當務之急。

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