“刻舟求劍”的故事家喻戶曉,也許聽起來很可笑,但類似的拘泥固執(zhí)的行為在當(dāng)今市場營銷實踐中卻并不少見。筆者在此提出“彈性營銷”的概念,就是試圖避免現(xiàn)代營銷將士重蹈覆轍。

　　一、什么是彈性營銷

　　在定義這個概念之前,先引用一下兩位著名民營企業(yè)家的“自省”:

　　沈陽飛龍姜偉:“延生護寶液進入市場成功后,其模式(一是廣告轟炸,二是人海會戰(zhàn))被總裁作為一個萬能的標(biāo)準(zhǔn)模式，錯誤地將后期研制的新產(chǎn)品用同一模式在全國大面積推廣。產(chǎn)品不同,性能不同,消費人群不同,卻沒有各具特色的推廣戰(zhàn)術(shù)……”

　　三株吳炳新:“1997年與1996年相比,市場環(huán)境雖然發(fā)生了很大變化,但是我們的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)仍采取了過去的方式,如強力推進農(nóng)村市場,對城市市場缺乏開拓;對投入產(chǎn)出比強調(diào)不夠,仍舊堅持大規(guī)模的投入，造成無效投入和廣告費的嚴(yán)重浪費。在營銷戰(zhàn)術(shù)上,仍舊是三大法寶一傳單、專題和活動,總體上創(chuàng)新不大……”

　　兩位總裁的自省不約而同地反映了同一個事實:不顧客觀情況的變化,將成功模式“克隆”般推廣,最后導(dǎo)致先勝后敗的結(jié)局。兩位曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的老板在看風(fēng)得意之時,都少了一根“彈性營銷”的弦。

　　那么,何謂彈性營銷呢?它是指在制定或執(zhí)行營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時,企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)資源、競爭對手和消費者以及宏觀環(huán)境的整體變化,靈活變通地運用營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則和經(jīng)驗,徹底貫徹“隨機制宜”的作戰(zhàn)思想。

　　彈性營銷之所以重要,是由企業(yè)所面臨的市場環(huán)境決定的。在市場競爭中,市場環(huán)境具有事物的不確定性,信息的不完善性,企業(yè)資源的有限性,以及存在威脅自己生存的競爭對手等特點,使得市場中有大量未曾預(yù)見到的情況,經(jīng)常需要修改計劃,尋求新的解決辦法。一方面不可能存在兩次完全相同的市場推廣，因而針對每一次具體的作戰(zhàn),就必須在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中體現(xiàn)彈性營銷思想;另一方面即使在某一次特定的市場推廣中,也應(yīng)根據(jù)隨時發(fā)生的不測或突發(fā)事件,靈活應(yīng)變。

　　一般來說,彈性營銷具有三個相互聯(lián)系的內(nèi)在特征:

　　1．以營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的適應(yīng)性為基本思考點。作為營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)適應(yīng)對象的各要素,可以劃分為企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營資源和人力資源三大類別，同時各種要素和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之間應(yīng)該有適應(yīng)的關(guān)系，即環(huán)境（包括技術(shù)、競爭者和顧客等）適應(yīng)、資源適應(yīng)和組織適應(yīng)。所謂環(huán)境適應(yīng)，是指戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的內(nèi)容與企業(yè)環(huán)境的變化動向相適應(yīng)，如消費者從追求實用到渴望營養(yǎng)和健康，競爭對手開發(fā)出保鮮冰箱，變頻技術(shù)在空調(diào)中的應(yīng)用等新情況的出現(xiàn)，都迫使相關(guān)企業(yè)迅速作出應(yīng)變措施，否則，就可能在新一輪市場爭尋中敗下陣來甚至被淘汰出局。企業(yè)的經(jīng)營資源有限，而且特點不同，認(rèn)真考慮經(jīng)營資源的限度，制定出具有特色的戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略的資源適應(yīng)。戰(zhàn)略技術(shù)的實行不僅僅是制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的少數(shù)人的事，而是要依靠金字塔式的企業(yè)組織全體成員的努力。團隊的力量決定著戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)實行的成敗與否，那么，在實施戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時就一定要注意到企業(yè)組織成員的人際關(guān)系，以及員工的心理需求，這是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的組織適應(yīng)。

　　企業(yè)只有這三個適應(yīng)同時具備的情況下，所采取的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)才能成功。

　　2．彈性營銷是營銷實戰(zhàn)時必須遵循的一種方法論。從某種意義上說，彈性營銷本身并沒有一些重要的原理或原則，它只不過是告訴我們在營銷實戰(zhàn)時必須靈活地、隨機應(yīng)變地應(yīng)用各種營銷理論或成功經(jīng)驗，而決不能忽視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不同去生搬硬套，機構(gòu)模仿。

　　為了保證理論(包括尚未上升到理論高度的經(jīng)驗)與現(xiàn)實的貼近度,即理論的實用價值,則必須規(guī)定每一種理論、每一個原則都有其適用的范圍和發(fā)生作用的條件。從事市場營銷實踐的營銷將±務(wù)必,通曉這一點!可以說,正確地運用理論或經(jīng)驗是一門高超的指揮藝術(shù)，它集中表現(xiàn)在“彈性”的思想觀念上。

　　3.彈性營銷在本質(zhì)上強烈要求創(chuàng)新。“彈性”一詞表達著靈活主動,積極進取的意思。企業(yè)面對的內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變和殘酷無情,以及大量相關(guān)因素的互依性、互動性,使得動態(tài)中的營銷操作變得極其艱難,企業(yè)不可能一勞永逸地運用已有的成功經(jīng)驗“打遍天下”。企業(yè)必須懂得在營銷計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作中具有相當(dāng)大的彈性。營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體運用,要“一切以時間、地點和條件為轉(zhuǎn)移”,決不可拘泥于常規(guī)常法,蕭規(guī)曹隨。正如《兵經(jīng)百篇》所言:“善用兵者,神明其法”。即指要對兵法心領(lǐng)神會,依據(jù)不同的環(huán)境條件創(chuàng)造性地加以運用。

　　當(dāng)然,創(chuàng)新是有方向性的。它是一個“大膽假設(shè)、小心求證”的過程，一切以有效解決市場問題為準(zhǔn)繩。

　　二、為什么聰明人會陷入“刻舟求劍”的泥潭？

　　大家都知道其體問題要具體分析,但為什么在實際的市場操作中仍然會不自學(xué)地犯類似的錯誤呢？搞清楚問題的根源有助于我們增強“免疫功能”。追根究底,誘導(dǎo)我們進入“陷阱”的“元兇”仍是人類的天性。

　　1.思維慣性作祟。思維慣性就是指在分析問題、作出決策時，總是自覺或不自覺地沿著以前所熟悉的方向和路徑進行思考,而不去或懶得去另辟新路。它的好處在于,我們用來處理日常事務(wù)和一般性問題的時候,能夠駕輕就熟,得以應(yīng)手;然而當(dāng)我們面臨新情況新問題時,它就會變成“思維的枷鎖”，阻礙新思想、新觀念的出臺。

　　所以借助某種工具,在需要改變創(chuàng)新時有意識地弱化思維慣性,是很有必要的。

　　2.成功經(jīng)驗誤導(dǎo)。當(dāng)我們采用某種方法而獲得成功后,這種方法就通過反饋得到了加強,下一次我們就會采取同樣的方法來處理問題,并從此養(yǎng)成了一種習(xí)慣。同樣,在一般情況下,經(jīng)驗是我們處理日常問題的好幫手。但經(jīng)驗具有很大的狹隘性,這種狹隘性主要表現(xiàn)在三個方面:首先,經(jīng)驗具有時空狹隘性。其次,經(jīng)驗其有主體狹隘性。再次,個人的經(jīng)驗在內(nèi)容上僅僅抓住了常見的東西,而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每一具體的現(xiàn)實環(huán)境中，總有大量平常很少見到的、偶然性的東西,如果仍用以往的經(jīng)驗來處理,則不可避免地要產(chǎn)生偏差和失誤。所以說,成功的經(jīng)驗既是財富,又是包袱,就看你如何運用。

　　三、如何用彈性營銷武裝自己頭腦

　　雖說“彈性營銷”這一概念可能是筆者第一次提出來,但它的核心思想來源于軍事理論中的權(quán)變原則。千百年來,無數(shù)軍事戰(zhàn)爭血的教訓(xùn),以及經(jīng)營管理成敗的事實告訴我們,彈性營銷應(yīng)成為營銷將領(lǐng)必備的哲學(xué)觀念,它是久經(jīng)沙場、商場驗證的迎戰(zhàn)復(fù)雜多變環(huán)境的思想武器。那么，如何開展具體的彈性營銷運作呢?

　　1．競爭彈性。

　　也就是要做到“因敵而變”。營銷戰(zhàn)的實質(zhì)是我們和競爭對手爭奪顧客，這就要分了解競爭對手和各種信息,掌握其意圖,根據(jù)競爭對手的變化而采取相應(yīng)的對策。在中國VCD市場戰(zhàn)中,“愛多”應(yīng)該說是贏家。本來“萬燕”是開路先鋒,費盡心血打下江山,卻無力坐享天下，被行內(nèi)人士稱為“革命先烈”。其實愛多的胡示標(biāo)幾乎與萬燕掌握VCD的情報時間相差不遠，但愛多按兵不動，等到消費者教育任務(wù)已經(jīng)初見成效時，愛多卻以迅雷不及掩耳之勢沖殺出來，借成龍“真功夫”問鼎標(biāo)王寶座，這時競爭對手相繼以“好功夫”、“真的好功夫”跟進，愛多又換了劍法，使出“我們一直在努力！”的虛招；競爭對手想在企業(yè)形象上與之較量時，愛多又由虛招變實招，這出“有錯必糾，糾錯專家”的殺手锏。愛多這種長袖善舞的彈性運作,讓競爭對手防不肚防，而它備己卻始終掌握著商戰(zhàn)的主動權(quán)。

　　競爭彈性成功的前提條件一般來說是在發(fā)現(xiàn)競爭對手的不是之處的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地發(fā)出在某一方面超越競爭者的產(chǎn)品,并在廣告上恰恰突出自己的優(yōu)點和含蓄地暴露競爭對手的弱點。

　　與此同時,還要清醒地看到,商戰(zhàn)是競爭者之間的智力較量。我方在研究對手,對手也在分析我方,我們要善于從我變中推知敵變,從而針對推知的敵變,預(yù)設(shè)一謀。也就是暗暗準(zhǔn)備一手“破彼之謀”，力求做到對手還未變,我已預(yù)知在先,這好比高手下棋,走一步看三步。價格戰(zhàn)是最原始的、也是立竿見影的競爭手段,但極容易遭到對手的跟進和反攻。小鴨在滾筒洗衣機上的降價促銷,因為事前缺乏周密的策劃和輿論造勢,以致一出招,就被競爭對手的暗箭所傷——各大報紙上發(fā)表的'軟性文章"以專家的口氣暗示,在目前的成本水平下,滾筒洗衣機價格降至2000元以下不可能,誰以這個價格出售,就極可能是以降低產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)為代價。小鴨雖然極力辟謠，但銷量不但未見上升,反而出現(xiàn)滯銷。此例說明小鴨對競爭對手的反擊估計不足,競爭彈性滯后。

　　2.顧客彈性。顧客是我們的“衣食父母”,是我們極力爭取的對象。但在產(chǎn)品生命周期的不同階段,顧客群體的構(gòu)成會不斷地發(fā)生變化,即使是同一顧客層在不同時期的消費心理、購買習(xí)慣也會改變,況且顧客有“喜新厭舊”的心理，這就更加要求企業(yè)行動隨時跟蹤顧客變動的腳步,力爭在時空上與目標(biāo)顧客群合拍共鳴。

　　湖南星港席夢思在90年代初期曾以“沒有裝修不進房,沒有星港不上床”的電視廣告語在三湘大地上所向披靡,因為它的話語和女模特的激情表演，迎合了“先富裕起來”的那一部分人。然而,進入90年代中期,星港卻開始走下坡路,原因之一是競爭對手的崛起對其市場形成了沖擊,而深層次的原因卻是購買席夢思的顧客群體發(fā)生了根本性的變化,一大批有一定文化素養(yǎng)和生活品味的工薪階層代替早期“款爺”成為席夢思顧客的新一代,這些人擔(dān)心自己購買“星港”會有“低級趣味”的嫌疑,故有些猶豫不決或轉(zhuǎn)而購買“晚安”(席夢思的另一競爭品牌)。星港公司還算醒悟得早,發(fā)觀問題的癥結(jié)后,趕緊重新定位,推出頗富浪漫溫馨、高雅別致的電視廣告,廣告詞也改為“床墊之星,溫馨之港”這樣“梳枚打扮”一番,又拉近了與目標(biāo)顧客溝通的距離,從此,星港又煥發(fā)了生機。

　　3.市場彈性。是指企業(yè)根據(jù)對目標(biāo)市場的滲透程度適時調(diào)整其營銷策略重點。日本企業(yè)對市場彈性的概念相當(dāng)敏銳,他們不局限于尋求一種進入或滲透市場的最佳方式，即使他們發(fā)現(xiàn)了某種有效的方式,他們也并不拘泥于此。如日本索尼就擅長根據(jù)市場情況、靈活地運用產(chǎn)品、價格、渠道、廣告和跟務(wù)等多種營銷武器,對國際市場實施有效的滲透和占領(lǐng)。在初期的市場滲透中,他們主要采取低價策略,并向經(jīng)銷商提供可觀的利潤;從此迅速搶占市場,隨著索尼產(chǎn)品的逐漸成熟以及積累了豐富的營銷經(jīng)驗,他們的營銷策略重點也有了轉(zhuǎn)變。這時,品牌經(jīng)營開始變得重要起來,并著手建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己與美國競爭對手直接抗?fàn)幰衙骼驶瘯r,他們又將重心移至產(chǎn)品創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。總之,他們根據(jù)市場進入節(jié)奏和變化著的環(huán)境適時調(diào)整營銷策略,這種對市場的彈性反應(yīng)保證了索尼隨時爭取主動,成功的概率也高得多。中國的TCL王牌提倡的“有計劃的市場推廣”,其實也深諳市場彈性的真諦。

　　4.組織彈性。過去,企業(yè)組織往往被看作是一個相對靜態(tài)的封閉系統(tǒng),這就導(dǎo)致組織在運行過程中不斷地僵化,并且呈現(xiàn)出一種使企業(yè)競爭力逐漸變?nèi)醯膬A向,即失去對環(huán)境變化的敏感性、適應(yīng)性和應(yīng)變能力。企業(yè)的歷史越長,組織僵化的現(xiàn)象就可能越嚴(yán)重。

　　從組織內(nèi)部看,任何制度都是以“人”為控制對象,而人與“物”相比具有兩個明顯的特征:其一是人的創(chuàng)造性。企業(yè)的活力和適應(yīng)環(huán)境的能力與其成員的創(chuàng)造力高度相關(guān)。其二是人的變異性。人的需要、動機、知識、能力和工作態(tài)度等等是經(jīng)常變化的,永遠處于動態(tài)之中。因此,倘若企業(yè)首腦缺少“彈性”這根弦,做不到人變制度變,那么制度就將扼殺人的創(chuàng)造性和積極性,進而將企業(yè)本身帶到危險的邊緣。

　　聯(lián)想集團在1997年悄悄地給自已動了個大手術(shù),就是基于組織彈注的考慮。大家知道,聯(lián)想強調(diào)人才物集中用、大市場統(tǒng)一做,他們驕傲地稱之為大船式管理模式,在聯(lián)想的發(fā)跡史上曾立下了汗馬功勞。但隨著時間的推移,各部門開始越來越多地考慮本部門的工作和利益,很少顧及市場和公司全局,而且各部門相互間扯皮現(xiàn)象不斷發(fā)生……聯(lián)想巳經(jīng)感覺到體制正在阻礙事業(yè)的發(fā)展,不適應(yīng)癥狀日益明顯。雖說任何調(diào)整,都是利益的再分配,難度可以想見,但聯(lián)想還是痛下決心。以微機為例,他們打破了原來微機系統(tǒng)名個門獨立的格局,專門成立微機事業(yè)部,把產(chǎn)供銷和應(yīng)用軟件開發(fā)并攏,形成以銷售為龍頭的一體化結(jié)構(gòu)。內(nèi)部層次減少,辦事效率提高,使整個微機成本下降10%左右,聯(lián)想在組織上的彈性應(yīng)變,已迅速在市場上得到了可喜的回報。

　　這是一個“適者生存、不適者淘汰”的競技場,企業(yè)惟有主動地去適應(yīng)市場的變化,方能在市場風(fēng)浪“穩(wěn)坐釣魚臺”!

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