無論你攻打或是守衛(wèi)什么類型的市場，不論你采用什么樣的方法或策略攻打或守衛(wèi)，作為酒類企業(yè)首先要遵守以下九項營銷法則。法則，規(guī)律也。

　　一、三四律攻守總法則

　　在一個有序的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕對不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額不會超過最小者的四倍，也就是說，最小競爭者的市場份額不應(yīng)該小于最大者的四分之一。這就是聞名商界的“三四律”。這條規(guī)律決定于以下兩個條件：第一，市場份額小于最大競爭者的四分之一就不可能有效地參與競爭；第二，在任意兩個競爭者之間，2:1的市場份額似乎是一個均衡點。依據(jù)本人多年的營銷實踐，用“三四律”來分析中國酒類區(qū)域市場競爭品牌的份額情況顯得非常符合行業(yè)邏輯。

　　在具體的一個區(qū)域市場，無論是直轄市、省會城市、地級市或縣級市場，市場占有率的情況是：第一品牌是第三品牌的四倍左右，而達(dá)到這一比例的前提下的成本卻低于第三名的四倍左右。如第三名年銷售額為200萬，第一名就應(yīng)該銷售800萬才符合情理，如果第三名投入8%的廣告費或相關(guān)費用，達(dá)到市場占有比的第一品牌只需投入2%的相關(guān)費用既可，而排行第二的品牌年銷售額應(yīng)該在400萬左右。這種規(guī)律比告訴我們，如果我們的品牌處在前三名位上而低于規(guī)律比，就說明仍有一定的增長彈性，如果已經(jīng)達(dá)到了規(guī)律比，除第二、第三名為了名份的提高，任何其它過分的投入都會變成沒有太大意義的浪費。這就啟發(fā)我們：第一，在對一個市場進(jìn)攻前，要對競爭環(huán)境進(jìn)行精確洞察和把握，在對自我資源和市場競爭環(huán)境整合可行性分析后，弄清準(zhǔn)備要攻擊的目標(biāo)市場，自己能否進(jìn)入前三名，如果不能進(jìn)入前三名而強(qiáng)行進(jìn)攻的話，必定落個賠了夫人又折兵的下場。結(jié)論是：不能進(jìn)入前三名，就不要攻擊；第二，對于已經(jīng)進(jìn)入的市場，如果已經(jīng)投入了一定的資源，但就是不能進(jìn)入前三名，進(jìn)行整合分析后，條件和資源的確都不可行，這時千萬別在呼壞賬了，資源損失了或者其它什么的，快拿走有價值的東西撤退吧！如果不識時務(wù)，你的任何持續(xù)性追加投入，都會變成現(xiàn)金流失的無底洞。

　　二、雄鷹攻擊法則

　　雄鷹法則是指在一個行業(yè)中處于前二三位的企業(yè)，為了提高市場占有率，以獲得規(guī)模后的成本下降和利潤猛增，運(yùn)用一定的市場策略，象雄鷹博擊一樣對市場領(lǐng)導(dǎo)者（第一品牌）發(fā)起一場可持續(xù)性攻擊戰(zhàn)略。

　　作為酒類企業(yè)，如果在某個區(qū)域市場上，你已處在了第二、第三名的位置，你的資源允許你進(jìn)行可持續(xù)性投入，那么你就展開翅膀，俯視強(qiáng)敵，準(zhǔn)備進(jìn)攻吧，但你要清楚一點，你的強(qiáng)敵比你強(qiáng)大，如果你全面出擊，很有可能敵人受了傷而你卻陣亡了，你為其它的競爭機(jī)會品牌打下天下，而你卻沒機(jī)會爭到更大的蛋糕了。因此運(yùn)用雄鷹法則，必須采用以下策略：第一，認(rèn)真研究如何減少領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額，縮短三四律的排行市場占有率比例和其成熟期；第二、找其薄弱處，集中資源，狠狠攻擊。就象飛在空中的雄鷹，要看準(zhǔn)地面目標(biāo)的弱勢（比如一匹狼），要對準(zhǔn)它的一條后腿，不停地持續(xù)攻擊，直到其變成了三條腿，然后對準(zhǔn)另一條后腿持續(xù)攻擊，直到其變成了兩條腿，這時狼肉就全部歸你享用了。第三，盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊。比如白酒，第一領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)產(chǎn)品的終端消費價是每瓶40元左右的三星，而四星和五星卻是其薄弱產(chǎn)品，你不妨用終端消費價每瓶50元左右的四星徹底占領(lǐng)目標(biāo)市場的四星價位產(chǎn)品消費界面，成為這一產(chǎn)品界面的領(lǐng)導(dǎo)者，從而帶動了三星，夾擊領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說，你必須通過巧妙地運(yùn)用你所擁有的一切，在某一決定性的點上創(chuàng)造出一種相對的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢來；第四，如果你的力量足夠大，足以打敗領(lǐng)導(dǎo)者，就簡單多了，加大投入力度，直接與領(lǐng)導(dǎo)者展開肉博戰(zhàn)就行了。

 

　　三、利基攻擊法則

　　為了避免與強(qiáng)大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，而采取的一種運(yùn)用自身特有的的條件，選擇強(qiáng)敵獲利甚微或力量薄弱的小塊市場（利基市場）作為目標(biāo)市場，全力滿足其立體需求，以達(dá)到牢固地可持續(xù)地占領(lǐng)該利基市場的目的，這就是利基攻擊法則又稱補(bǔ)缺攻擊法則。

　　因找不準(zhǔn)自己有效的目標(biāo)市場而碰了釘子甚至血本無歸的市場攻擊現(xiàn)象是中國目前酒類企業(yè)較為頭疼的一個通病。要知道，要攻擊的區(qū)域目標(biāo)市場不是越大越好，而是在相對的單位時間內(nèi)它能否與企業(yè)的內(nèi)部資源相匹配，進(jìn)而有利于對營銷目標(biāo)和發(fā)展方向的控制。值得注意的是，不適當(dāng)?shù)乩帽痉▌t可能會給你的企業(yè)帶來短期的利潤增長，但也可能導(dǎo)致企業(yè)在該市場長期利益的下降甚至枯竭。有效利用本法則需要具備如下條件：第一，容量：你選擇的目標(biāo)利基市場是否有足夠的容量規(guī)模支持你的盈虧規(guī)模平衡點并能給你帶來利潤；第二，增長潛力：無論是產(chǎn)品擴(kuò)充或是中心市場對周邊衛(wèi)星市場的影響，是否具有發(fā)展的可能。如你選擇了一個非常偏僻的只有一萬人口的山區(qū)縣級市場，它交通閉塞，信息滯流，使你不可能以其為基點進(jìn)行可持續(xù)性生存和擴(kuò)張。該市場雖然易攻，但卻沒有占領(lǐng)之的經(jīng)濟(jì)價值，那就不應(yīng)該選擇其為利基市場；第三，相匹配的資源：目標(biāo)市場可以作為利基網(wǎng)點，但你企業(yè)此時的人力、物力和財力都無法整合跟進(jìn)，攻擊的機(jī)會對于你來說只是個美麗的陷阱。

　　四、游擊攻擊法則

　　攻擊某一范圍的區(qū)域市場時，由于自我資源的限制而無法與目標(biāo)競爭對手硬碰硬地打正規(guī)消耗戰(zhàn)而采用的攻擊法則，在攻擊時就象游擊戰(zhàn)士與常規(guī)軍作戰(zhàn)那樣，在保證最小的傷亡的前提下，充分利用有限的資源，采用常規(guī)軍認(rèn)為太簡單的資源和技巧，通過打擊對手的薄弱點，抓住每個機(jī)會，填補(bǔ)空缺，逐步縮小與競爭者之間的銷量和利潤差異，這種策略適用于酒類小公司或大中型公司的游擊市場。運(yùn)用游擊策略需掌握如下原則：

　　A．在目標(biāo)范圍內(nèi)選擇你能夠防御的板塊部分。游擊戰(zhàn)總是要求減少戰(zhàn)爭的規(guī)模，以便取得力量上相對的優(yōu)勢，盡量使自己成為小池塘里的一條大魚。

　　B．抵制游擊成功后的擴(kuò)張誘惑：游擊戰(zhàn)獲得成攻后，頭腦發(fā)熱，忘記了敵我實際力量的對比就“夜郎自大”地盲目擴(kuò)張，就會帶來滅頂之災(zāi)。

　　C．勇于并善于緊急撤離：如果引起了強(qiáng)大對手的注意并確鑿地獲取其要全力圍攻的信息，在分析進(jìn)行抵御戰(zhàn)成功可行性較小的情況下，要善于并勇于馬上撤離。在游擊攻擊戰(zhàn)中，要始終記?。簺Q不能將有生的資源消耗在任何失敗的戰(zhàn)斗中，因為真正的營銷目的在此策略的運(yùn)作中是：你進(jìn)我退，你駐我擾，你疲我打，決不計較一城一池的得失，保護(hù)一切有生力量，只抓對我方發(fā)展有效的機(jī)遇，縮小與敵之間力量的差距，在力量積聚已使敵我發(fā)生了我強(qiáng)敵弱時，一舉取得戰(zhàn)略上徹底的反攻性勝利。

　五、螞蟻搬象攻擊法則

　　本法則是一種形象的說法。它指酒類企業(yè)出于政治的、市場布局的等方面的戰(zhàn)略因素，意欲進(jìn)入目標(biāo)市場，而該目標(biāo)市場已被地方性名牌牢固地占領(lǐng)和壟斷著，同時還設(shè)置了種種關(guān)卡加以設(shè)防和阻撓，我方企業(yè)就要象聰明的小螞蟻一樣，不畏困難，采用整合的辦法從對方的門縫爬進(jìn)或者干脆咬破門攻入對方的營壘，最后達(dá)到搬動對方這只“大象”之目的。按行政定性這類市場：多為縣級市市場和縣級市場。由于酒類產(chǎn)品是當(dāng)?shù)刎斦闹匾?jīng)濟(jì)來源，這類市場的地方財政來源的渠道越少就越依賴本地酒類企業(yè)的利稅貢獻(xiàn)，地方保護(hù)主義的情況也就越嚴(yán)重。

　　螞蟻搬象攻擊法則較適合于這類封閉型市場。

　　此類市場的產(chǎn)品特點：中低檔產(chǎn)品結(jié)構(gòu)群。我方要想攻下此類市場，必須有明確的目的性，一是為了在攻下此類市場后所形成的更大范圍的政治影響；二是為了帶動周邊市場所形成的邊際效應(yīng)；在以本市場為中心的更大的范圍內(nèi)，我方的競爭對手只有它，只有摧毀了其大本營，才能更快更有效地形成我方領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　共有兩種攻擊方法：Ａ.群蟻攻擊法：這是一種容易型操作方法。在攻擊時要作出許多讓步，讓交地方進(jìn)入稅就交，同價位的產(chǎn)品我的促銷力度比你大等。結(jié)果我方在本市場幾乎無利可圖，但可以達(dá)到我方的戰(zhàn)略目的；或者導(dǎo)入期和成長期必須犧牲某些產(chǎn)品的發(fā)展可行性或資本，但擊敗對方后，我方在本市場成為領(lǐng)導(dǎo)者后就能獲得利潤補(bǔ)償和回報；B.整合攻關(guān)法:這種方法較困難，這不是一般的營銷人員所能作到的，因為這類市場的客戶和終端消費者不是不接受外來產(chǎn)品，而是當(dāng)?shù)仄放埔巡捎昧朔浅Ｒ?guī)性營銷手段封住了進(jìn)入該市場通路的大門，它要求我方調(diào)動一切政治的、經(jīng)濟(jì)的、政策的綜合手段打開大門。不是一個大門，而是所有的大門，我方要找準(zhǔn)守門人，通過種種手段來改變其不正當(dāng)?shù)牡胤奖Ｗo(hù)性態(tài)度。

　　六、犧牲局部攻擊法則

　　在進(jìn)攻目標(biāo)市場時，針對主要競爭對手的某一主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計出價位相當(dāng)，柜臺效果更好的產(chǎn)品作為犧牲品，在促銷力度和相關(guān)服務(wù)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對手，不計成本地在同質(zhì)競爭上力量絕對大于對手，迅速在這一產(chǎn)品的促銷力度和相關(guān)服務(wù)方面擴(kuò)大我方的知名度，從而達(dá)到招徠顧客留住回頭客，最終使對手?jǐn)∠玛噥淼墓舴▌t。

　　A.可行性分析：競爭對手的這一主導(dǎo)產(chǎn)品的空間操作價已經(jīng)定性，已很難再擴(kuò)大空間操作價；這一主導(dǎo)產(chǎn)品是其產(chǎn)品群中的領(lǐng)頭羊，集中力量先打掉主導(dǎo)產(chǎn)品的統(tǒng)率力，就會破壞其全局，就稱之為“斬首行動”吧。

　　B．整合產(chǎn)品組合跟進(jìn)：犧牲局部是為了贏得全體，但要合理進(jìn)行產(chǎn)品布局。以白酒為例，如競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品的終端消費價是500ml，60元/瓶，每瓶給促銷人員的回收瓶蓋費為5元，我方的產(chǎn)品也是60元/瓶，回收瓶蓋每瓶8元，力量肯定大于對方，同時又展開喝一瓶送一小瓶活動，總促銷成本比對手高5元，財務(wù)上我方不賺錢，但同時跟進(jìn)另一個產(chǎn)品，終端消費價66元/瓶左右，促銷力度和對手一樣，開始時消費者對前者的消費量較多，但當(dāng)對手?jǐn)⊥艘院?，這兩個產(chǎn)品的綜合銷量及利潤絕不會低于競爭對手的單一主導(dǎo)產(chǎn)品的推廣，因為在這個中檔價位的消費界面，終端消費者不太在乎6元的差價。另一方面，在全面占領(lǐng)終端后，及時跟進(jìn)終端40元左右/瓶的產(chǎn)品，進(jìn)而可形成產(chǎn)品群暈輪效應(yīng)。

　　然而在中國的酒類市場的流通產(chǎn)品界面，紅火3——5年的現(xiàn)象普遍存在，常言道，江山易打不易守，酒類企業(yè)在保衛(wèi)既得市場成果時，又應(yīng)該遵守哪些法則呢？

 

　　七、盾牌守衛(wèi)法則

　　所謂盾牌法則是指你已在目標(biāo)市場上取得了領(lǐng)導(dǎo)地位，為了維持既得的市場份額和優(yōu)勢而采取的與自身實力相一致的自我否定，主動出擊的防御策略。這種策略就象盾牌一樣，在防御中尋求主動，以攻為守，以進(jìn)為保。要想打一場漂亮的防御戰(zhàn)就必須推敲如下三條原則。

　　A．明智的自我定位：弄清楚自己是否真地已穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)者的位置。你可以愚弄對手，卻不可欺騙自己，如果你處在該市場的第二或第三位，你用了此策略就會死得很快。因為第二和第三的任務(wù)是攻，而不是守，所研究和努力的方向是如何搶占領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　B．勇于攻擊自己：對自己已經(jīng)成熟的產(chǎn)品或服務(wù)加以否定，及時地跟進(jìn)新的產(chǎn)品和服務(wù)取而代之。自我攻擊是為了品牌提升和創(chuàng)新，被別人攻擊下來是失敗。這種自我否定的方式也許會犧牲短期利潤，但可以保證你的根本利益。因此及時的自我創(chuàng)新和否定是一切長期占據(jù)某區(qū)域市場的最有效的法寶。以產(chǎn)品為例，曾經(jīng)紅火的河南賒店集團(tuán)，曾以“磨砂瓶老酒”橫掃大半個中國，但卻由于自己否定的滯后和不明確而最終失去了既得的所有市場。自我否定的最佳時機(jī)是：成熟中期導(dǎo)入否定營銷推廣，一旦走入衰退期，任何自我否定都已失去了意義。

　　C．善用兩種機(jī)遇盾牌：對于第二、第三或任何新來的競爭品牌來說，它們勝利的機(jī)會只有一個：競爭運(yùn)動。如果競爭運(yùn)動失敗了，在單位時間內(nèi)就沒有了再生的機(jī)會，而作為已取得領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢的你來說，卻有兩個機(jī)會，一是通過自我否定阻擊對手，二是通過競爭活動硬碰硬地和對手戰(zhàn)斗。如果你失去自我否定的機(jī)會，千萬不要失去第二個機(jī)會，也就是在進(jìn)攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開競爭活動。如進(jìn)攻者剛開始展開新一輪廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，你就應(yīng)該馬上作出反映，利用成本優(yōu)勢，針鋒相對，以優(yōu)勢火力壓倒入侵者。

　　D．縱深發(fā)展，全面覆蓋：不要利小而不為，要不停地自我創(chuàng)新，為了阻擊攻擊者，利用領(lǐng)導(dǎo)者的影響優(yōu)勢，在產(chǎn)品消費界面上全面開發(fā)，滿足不同消費界面的需求；在渠道上，要消除空白死角，作到無處不再，全面覆蓋，全民皆兵，進(jìn)而形成一片堅固寬厚的防御盾牌，使攻擊者無處可攻，你方能長治久安。

　　八、木桶原理守衛(wèi)法則

　　一個木桶容量的大小，取決于其最短的一塊木板，一個企業(yè)競爭力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。一個取得了區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的酒類企業(yè)，它的天下能守多久，也主要取決于其能將自身的薄弱環(huán)節(jié)控制在哪一個層面。一般的領(lǐng)導(dǎo)者在成功面前往往被勝利沖昏頭腦，被可喜的遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第二、第三名的銷售優(yōu)績纏繞在所謂的渠道管理和資金的過度強(qiáng)回收上，而忘記了成熟就意味著衰老，沒有增長就意味著對手的靠近，忘記了任何優(yōu)勢的背面都有著相對大的劣勢，當(dāng)被對手靠近并超過自己時，自己的短處已破壞了全面，這時方明白蟻穴也可以決堤為時已晚了。因此獲得領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢后，要居安思危，敢于并善于找到自己的短處，并及時地把短處限制到盡可能短的程度，只要不斷的修補(bǔ)市場才能長久地完整，防御戰(zhàn)才能起到長久的作用。

　　九、靈捷攻守法則大結(jié)局

　　靈捷法則就是用最快速度滿足目標(biāo)競爭市場的需求，無論是攻或是守，為了企業(yè)獲取最大和長久的利潤所進(jìn)行的靈活、快速的競爭。

　　2002年以來，中國酒類市場的競爭已從市場整合營銷競爭升級為資本重組下的更加變化莫測的立體整合競爭。在未來的四年中，中國酒類品牌肯定要在洗牌過程中有新的排行，它已不僅僅是大魚吃小魚，小魚吃蝦米的傳統(tǒng)的游擊規(guī)則的重現(xiàn)，更是精確營銷下的快魚吃慢魚的全新的營銷新世紀(jì)?！办`捷競爭，快者生存”是一種最基本的攻守法則，在市場反應(yīng)方面應(yīng)作到四快：

　　A．市場信息反饋快：要建立與終端暢通的信息傳遞網(wǎng)，作到能及時準(zhǔn)確地把握前線情報；

　　B．經(jīng)營決策制定快：要作到不同層次的問題，由不同層次的人來決定，以防層層匯報所造成的權(quán)力瓶頸阻塞，提升市場反應(yīng)速度；

　　C．新產(chǎn)品推出速度快：產(chǎn)品生命周期縮短，這也是競爭速度加　快和強(qiáng)烈所造成的必然，報怨無用。只有精確開發(fā)有效產(chǎn)品并能迅速跟進(jìn)攻守機(jī)會的需要才是獲勝的唯一法寶。

　　D．應(yīng)對突發(fā)事件快：速度越快，突發(fā)事件越多，要建立突發(fā)事件處理機(jī)構(gòu)，以便能化危為安，不至于手忙腳忙。

　　快者為王的新經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來，任何有銷的攻守法則都必須遵守“靈捷”來運(yùn)作，否則攻守勝利的法則也會變成魔咒。

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