筆者對(duì)1997年以來所認(rèn)識(shí)的酒類經(jīng)銷商的生存和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行概率調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：1997年起家曾富起來過的經(jīng)銷商，目前95%已無法聯(lián)系上，通過其它關(guān)系對(duì)這95%進(jìn)行了解的綜合結(jié)果是：60%已不再作酒類經(jīng)銷商，且經(jīng)濟(jì)狀況也不如當(dāng)年；30%雖還在作酒類銷售，但卻朝不保夕，似乎已是無法換回的“壯士暮年”；7%雖昔日輝煌不在，但依據(jù)多年拼打出來的經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)上還算穩(wěn)定；只有3%在對(duì)不同酒類品牌的整合營銷中，雖有起落，但從總體上仍處于令人羨慕的可持性發(fā)展的佼佼者。而2000年以后的酒類經(jīng)銷商，60%在起步階段便胎死娘腹，已是提“酒”色變，30%的經(jīng)銷商在精打細(xì)算，省吃儉用中勉強(qiáng)維持生存，僅有10%有所發(fā)展，但步履艱難，已沒有1997年以前經(jīng)銷商們的暴發(fā)和輕松。雖然如此，目前仍有大批跨行商人勇敢地加入到酒類經(jīng)銷商的行列。綜合年份數(shù)字對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，無論是1997年開始起步的，還是2000年開始起步的，兩組經(jīng)銷商都有驚人的共性：在起步順利的前提下，可持續(xù)增長超過四年的綜合比例皆小于10%，是巧合或是市場規(guī)律？生存第一、發(fā)展第二。如果說酒類經(jīng)銷商連生存的能力都沒有是一種悲哀的話，那么有了一段發(fā)展后卻又跌入低谷必定是悲哀的痛苦！因此在保證生存的同時(shí)能夠做到永遠(yuǎn)處于不敗之地的可持續(xù)性發(fā)展，無疑是任何酒類經(jīng)銷商所追求的至高目標(biāo)和境界。要成為可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)銷商，首先要弄明白中國經(jīng)銷商的發(fā)展史！

　　一、五個(gè)階段的經(jīng)銷商

　　第一階段：1979年以前，中國整合市場尚未改革開放，酒類行業(yè)的市場渠道由國營糖酒公司壟斷著，從省級(jí)到地級(jí)，地級(jí)到縣級(jí)，壟斷下的渠道只是單純的要貨和供貨關(guān)系。由于酒類市場的求大于供，加上糖酒公司的渠道壟斷，作為特殊經(jīng)銷商的國營糖酒公司，只要有貨，就會(huì)有錢可賺；

　　第二階段：1980——1994年，個(gè)體經(jīng)銷商隨著整個(gè)中國市場的改革和開放速度的發(fā)展，開始逐漸覺醒并漸漸進(jìn)入試探性機(jī)會(huì)銷售階段。這階段，一部分有關(guān)系有膽識(shí)的人，只要能拋開糖酒公司與廠家直接結(jié)親，100%挖到了第一桶金，也就是所說的暴發(fā)戶；

　　第三階段：1995——1997年，個(gè)體經(jīng)銷商在廠家心目中的地位和形象逐漸提高，這個(gè)階段，個(gè)體經(jīng)銷商只要找準(zhǔn)了名牌或敢于大刀闊斧投入廣告的品牌，95%地都暴富了，5%是因?yàn)閺S家目標(biāo)市場的特殊性，市場沒有轟起來致使該類市場的經(jīng)銷商沒有抓到元寶。但只要不讓廠家欠你的款，也會(huì)有飯吃，而且還會(huì)多少有點(diǎn)利潤；

　　第四階段：1998年——1999年，個(gè)體經(jīng)銷商逐漸壟斷了整個(gè)酒類渠道，95%的國營糖酒公司解體，由于本階段酒類市場的供已絕對(duì)大于求，純廣告拉動(dòng)市場已逐漸失去作用。個(gè)體經(jīng)銷商和眾多廠家一樣在困惑和迷茫中互相尋找。隨著純廣告營銷階段的結(jié)束和整合營銷的快速到來，惟有找準(zhǔn)了適合于經(jīng)銷商所在市場的強(qiáng)勢酒類品牌，才有規(guī)模利潤發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，否則不是陷入被騙的泥潭，就是由于整合營銷手段不到位或選錯(cuò)了品牌而苦苦掙扎，甚至夭折死亡；

　　第五階段：2000年——2003年，經(jīng)銷商逐漸清醒和反思階段。面對(duì)別人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，針對(duì)自身的創(chuàng)傷和困惑，終于從掙扎中開始思索和行動(dòng)：我怎樣才能有利潤和發(fā)展？選什么品牌能給我?guī)砗眠\(yùn)？面對(duì)一年喝倒一個(gè)品牌的現(xiàn)實(shí)我怎樣才能作到可持續(xù)性發(fā)展？經(jīng)銷商要想生存和發(fā)展，就必須學(xué)會(huì)整合自我資源和市場資源，于是學(xué)習(xí)型的經(jīng)銷商時(shí)代逐漸到來。成為可持續(xù)性發(fā)展經(jīng)銷商的第二步就是——

　　二、經(jīng)營策略定位

　　縱然是“一兩撥千斤”，你也要弄清楚你擁有的真的達(dá)到了一兩。戰(zhàn)國時(shí)期法家代表韓非子道出了發(fā)財(cái)三步曲的真諦：第一步，無財(cái)作力。沒有財(cái)力的時(shí)候，要靠出賣自己的勞動(dòng)力維持生存或積累。對(duì)于酒類經(jīng)銷商來說，這個(gè)階段你可能要定位為踏踏實(shí)實(shí)地為其它經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品了。第二步：少有斗志。有了一定的資本或經(jīng)驗(yàn)，就要多動(dòng)腦筋，非“一兩能拔千斤”莫做，處于這個(gè)階段的酒類經(jīng)銷商可能要以少許的資金全權(quán)代理某一積極攻占你所在目標(biāo)市場的品牌為上策；第三步，既饒爭時(shí)。有了充足的資金和相應(yīng)的資源，就要居高臨時(shí)，爭作目標(biāo)范圍內(nèi)的控制者，處于這個(gè)階段的經(jīng)銷商就要采用代理一流的品牌，作一流的市場，采用一流的手段，獲得一流的業(yè)績和利益的雄鷹策略。要作到經(jīng)營策略定位的正確，就必須從以下兩點(diǎn)著手：

　　A、資源盤點(diǎn)：你此時(shí)有多少資金，在多大范圍內(nèi)控制著多少渠道資源，你的隊(duì)伍能打多大的仗，你目前代理的品牌在你的年度績效中是怎樣分布的，你能調(diào)動(dòng)哪些資源，假如出現(xiàn)意外，你現(xiàn)有的以上資源還能有效地存續(xù)多強(qiáng)和多久；

　　B、經(jīng)營方式的定位：不外乎兩種：品牌營銷和流通營銷。就目前中國酒類區(qū)域市場而言，所謂品牌營銷就是能與廠家聯(lián)手共同全力以赴地開發(fā)共同的目標(biāo)產(chǎn)品市場，按照市場推廣規(guī)律，必須進(jìn)入指定消費(fèi)前三名。在達(dá)到這個(gè)目標(biāo)前可能是賠本的，但你愿意且樂于這樣的經(jīng)營方式，風(fēng)險(xiǎn)與美譽(yù)共存；所謂流通營銷，就是不愿意冒險(xiǎn)，在100%安全的前提下，哪個(gè)產(chǎn)品能賣就賣哪個(gè)產(chǎn)品，不過大多為低檔產(chǎn)品。惟有定位好自己的經(jīng)營方式，才能找到與自己志同道合的合作伙伴——廠家。經(jīng)營策略定位準(zhǔn)確，下一步就是——

　　三、選準(zhǔn)品牌：所謂選準(zhǔn)就是選對(duì)那些不僅適合于你的經(jīng)營方式而且適合于你的目標(biāo)市場的品牌及其產(chǎn)品，要作到這一點(diǎn)，就要對(duì)國內(nèi)目前的酒類品牌進(jìn)行歸類。

　　A、穩(wěn)健壟斷型名牌：連續(xù)五年以上在行業(yè)中排行一、二、三名的品牌。白酒如茅臺(tái)、五糧液、劍南春；啤酒如青島、燕京、珠江；葡萄酒如長城、張?jiān)！⑼醭?。這類品牌的區(qū)域總代理，只要不違背該品牌的整合個(gè)性區(qū)域化運(yùn)作，一般是不會(huì)賠錢的。關(guān)鍵不是你愿不愿意作該類品牌的區(qū)域總代理，而是廠家允不允許你作其總代理。

　　B平穩(wěn)型名牌：在前三名之后，發(fā)展緩慢，但業(yè)績平穩(wěn)。如白酒的瀘州老窖和山西的汾酒，能作這類品牌區(qū)域的總代理，只要你不急不噪，適度擴(kuò)充并穩(wěn)定目標(biāo)消費(fèi)群體的渠道，你的日子過得也會(huì)比較舒服；

　　C、衰勢名牌：曾經(jīng)紅火過，有著無人不知的知名度，但市場萎縮，振興乏力的品牌。如白酒的西風(fēng)、古井貢、沱牌大曲等。這類品牌企業(yè)市場萎縮，但仍有較強(qiáng)的內(nèi)在力。整合市場雖萎縮，但仍有部分市場或產(chǎn)品處于強(qiáng)勢狀態(tài)。如果你選這類品牌作為區(qū)域總代理，重要的是要弄清其品牌在你的市場上處于什么樣的歷史時(shí)期、是老產(chǎn)品或是升級(jí)產(chǎn)品、或是品牌再造產(chǎn)品，依據(jù)市場競爭環(huán)境，對(duì)比分析市場績效與財(cái)務(wù)績效的可行性；

　　D、流行型品牌：通過單一的廣告轟炸也好，大公關(guān)、大廣告、大網(wǎng)點(diǎn)、大整合的新營銷手段也好，不管怎么說能在中國大地上五年內(nèi)年銷量在行業(yè)中檔價(jià)位產(chǎn)品中位居前三名的品牌。這類品牌的可持續(xù)性增長不會(huì)超過5年，但在最鼎盛的一年，能達(dá)到行業(yè)中同檔價(jià)位產(chǎn)品總銷量排行的前三名。白酒如二十世紀(jì)末的孔府家、秦池，本世紀(jì)初的金六福和瀏陽河。如果你在這類品牌的導(dǎo)入期有幸作了區(qū)域總代理，在能夠堅(jiān)持四年之合作并合理支付你的相關(guān)資源的話，單靠這一招也足夠你驕傲的了。關(guān)鍵是在其產(chǎn)品的衰退期你作沒作戰(zhàn)略調(diào)整，否則你的企業(yè)會(huì)很快衰落。

　　E、名譽(yù)型市場弱勢品牌：雷聲大、雨點(diǎn)稀，只會(huì)狂轟濫炸，作秀炒作，卻不會(huì)以終端為核心展開整合營銷的配合。這類品牌的泡沫飛舞期一般不超過一年，如近兩年白酒類的貴府酒，某影視大鱷炒作的赤水河酒。你如果被表面現(xiàn)象所迷惑，一激動(dòng)將規(guī)?？畲虻搅诉@類品牌的賬戶上，雖然產(chǎn)品入了你的倉庫，但80%的結(jié)局是倉庫大轉(zhuǎn)移，后悔來不及；

　　F、飛蛾撲火型品牌：目前的酒類市場，到處流竄著這類品牌的身影，他們自以為有了好名字，產(chǎn)自好地方，找到一位愿意直接把款打到其財(cái)務(wù)上，然后跟進(jìn)一些小禮品、小廣告、小促銷就能打敗對(duì)手，他們忽略了自我資源與市場資源的對(duì)接，忽略了科學(xué)的布陣，他們惟客戶而客戶，整合營銷策略模糊，急于產(chǎn)品變現(xiàn)。如果你選了這樣的品牌作總代理，除非是流通型的低價(jià)優(yōu)勢產(chǎn)品，否則結(jié)局必定是賠了夫人又折兵。

　　G、地方型名牌：這類品牌有一定規(guī)模的銷售額，但往往是區(qū)域性軍閥——區(qū)域性名牌。他們?cè)谀成贁?shù)特定的區(qū)域形成絕對(duì)優(yōu)勢，在其它地方卻很少為人知。如年銷售額超過1億元的山東的泰山特曲、青島的瑯岈臺(tái)。如果你是其它省份的經(jīng)銷商，因?yàn)槠淇上驳某煽兌袆?dòng)，選擇了這樣的品牌作總代理也未尚不可，但要看這類企業(yè)能否將你的市場作為品牌市場來定位。如果從戰(zhàn)略布局上不能將你的市場定位為品牌市場，你真愿意銷的話，不訪將之作為利潤型游擊產(chǎn)品，起碼這類品牌財(cái)務(wù)穩(wěn)定講信譽(yù)、質(zhì)量穩(wěn)定。

　　定位準(zhǔn)了自己的經(jīng)營策略，也分析透了不同類型的品牌類別，那么怎樣整合各類資源才能穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快地抓住成功的咽喉吶？　

　　四、歸核制勝

　　核，指原子核、核能、核武器等。無論是工業(yè)能量或是戰(zhàn)爭武器，迄今為止，地球上還沒有什么超過核威力的東西出現(xiàn)。核是當(dāng)今世界最政治化最敏感性的武器。以核制勝和控制核擴(kuò)散是一個(gè)全球性的戰(zhàn)爭營銷話題。將“歸核制勝”用在酒類經(jīng)銷商的可持續(xù)性營銷策略中，也就是80：20原理的巧妙使用。將80%的資源和精力用在20%的核心競爭力上，從而形成絕對(duì)優(yōu)勢制高權(quán)，創(chuàng)造出80%的績效，在余下的資源和精力上進(jìn)行縱深發(fā)展、整合延伸和覆蓋，進(jìn)而達(dá)到100%的整合成功。

　　A、找準(zhǔn)核心廠家：通過對(duì)你所轄市場的定性定量調(diào)查，找出適合于你擁有渠道資源推廣的產(chǎn)品價(jià)格層面，找出哪一類產(chǎn)品適合于該市場。假如要作總代理你就要看目標(biāo)類品牌中哪一個(gè)能成為綜合指定消費(fèi)前三名，如果成為前三名是可行的，那么你也就找到了核心廠家。切記，如果展開整合營銷攻勢，不能進(jìn)入前三名的品牌都是賠錢的。核心品牌威懾力依次為：第一名、第二名、第三名；

　　B、核心廠家對(duì)你所轄市場的定位：你選準(zhǔn)了核心廠家只是你的單相意愿，關(guān)鍵要看你與廠家溝通后廠家是否將你的市場作為其核心市場，就是整合推進(jìn)的品牌市場而非游擊市場；

　　C、定位核心產(chǎn)品：并不是核心廠家的所有產(chǎn)品都是適合你的市場的重點(diǎn)產(chǎn)品。核心產(chǎn)品一般不超過三個(gè)，分別為形象產(chǎn)品（如金六福五星）、主導(dǎo)產(chǎn)品（如金六福三星）、規(guī)模產(chǎn)品（如金六福的一星）；

　　D、提前溝通并解決廠商雙贏的核心矛盾；

　　E、抓準(zhǔn)抓穩(wěn)核心渠道的推廣：中高檔酒類產(chǎn)品導(dǎo)入期必須由終端消費(fèi)渠道餐飲店拉動(dòng)。簡單地說：導(dǎo)入期抓餐飲，進(jìn)入前三名并穩(wěn)健地進(jìn)入成長期方可跟進(jìn)商超，成熟前期跟進(jìn)批零。然而歸核制勝并不是一成不變的，核心在可持續(xù)的發(fā)展中也會(huì)發(fā)生變化的，要作到永遠(yuǎn)歸核制勝下的可持續(xù)性發(fā)展，就要?jiǎng)討B(tài)地對(duì)待和調(diào)整“歸核制勝”的方向以達(dá)到精確；

　　五、動(dòng)態(tài)對(duì)待核心廠家及產(chǎn)品

　　幾年前的核心廠家現(xiàn)在可能由于其人事的變動(dòng)、產(chǎn)品政策的變化、產(chǎn)品生命周期的規(guī)律性衰落等原因?qū)е麓藭r(shí)已不是該市場的核心，并且已成為你可持續(xù)性發(fā)展的桎梏，怎么辦？這就要求你從整合的角度分析和掌握你戰(zhàn)略合作伙伴的動(dòng)態(tài)，該調(diào)整時(shí)就調(diào)整。因?yàn)殡p方合作的初衷和永恒的目標(biāo)是可持續(xù)性發(fā)展，調(diào)整合作核心，在人文上可能有些難為情，但在商業(yè)上卻是正常的。至于在什么時(shí)候怎么把握尺度，我想所顯示的應(yīng)該是經(jīng)銷商的膽商、情商和智商的整合能力了。其實(shí)所謂的可持續(xù)性發(fā)展，就是一段與另一段有機(jī)的整合和相連。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：