渠道病入膏肓,猛拳砸出出路

 作者:艾浪滔    69


  渠道變革往往要觸動公司的既得市場和利益,變革方案往往面臨著爭吵。變革中,施以重拳反倒干凈利落解決問題,而妥協(xié)、讓步、扯淡,可能是為自己設(shè)下絆腳石。

渠道混亂不堪,亟待轉(zhuǎn)型

  廣東省A服裝公司成立于1992年,主營男裝系列產(chǎn)品。十余年來,老板馮坤一直親抓市場和銷售,公司逐步形成了以區(qū)域經(jīng)銷、批發(fā)模式為主,少數(shù)專賣店和商場專柜為輔的銷售渠道模式,兩年來公司年銷售額持續(xù)超過4000萬元;馮坤的妻子則主抓產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn),產(chǎn)品的質(zhì)量和款式都不錯,在圈內(nèi)聲譽(yù)很好。

  然而近兩年,馮坤感覺到公司不斷壯大,其發(fā)展已經(jīng)頂?shù)搅颂旎ò澹瑔栴}越來越多:隨著競爭日益激烈,產(chǎn)品做批發(fā)的利潤越來越薄,平均毛利率降到了15%以內(nèi),有些產(chǎn)品根本就沒有利潤;大量的退貨、庫存等讓公司不堪重負(fù)?! ?/p>

  在馮坤眼里,現(xiàn)在的服裝企業(yè)要想突破,就必須轉(zhuǎn)型提升,首先銷售政策必須規(guī)范樹立,其次必須走規(guī)范的品牌經(jīng)營路線,加快終端形象專賣店和商場專柜的鋪設(shè)。

  2002年,馮坤曾相繼出臺一些加強(qiáng)市場管理的方案,進(jìn)行了不少調(diào)整,但收效甚微——看似立體的、固若金湯的方案,一旦移置到實(shí)際應(yīng)用中,總達(dá)不到設(shè)定目標(biāo)。

  在公司管理上,馮坤日漸感覺到力不從心。經(jīng)朋友介紹,他請來了職業(yè)經(jīng)理人蘇雷加盟公司,任職營銷總監(jiān)。

  蘇雷原來是某保健品企業(yè)的營銷總監(jiān),有著非常優(yōu)秀的市場操控能力。雖然自己沒有做過服裝產(chǎn)品,但市場工作都是相通的,他對自己的能力充滿信心。

  馮坤還委派自己的得力大將,原來負(fù)責(zé)公司最重要市場區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理、加入公司近6年的老秦來擔(dān)任營銷副總監(jiān),協(xié)助蘇雷開展工作。

  馮坤渴望借助二人之力,延續(xù)自己沒有爬完的樓梯。

  一段時間之后,蘇雷發(fā)現(xiàn)自己“上了賊船”。公司面臨的實(shí)際情況遠(yuǎn)比老板馮坤所說的要嚴(yán)重,其現(xiàn)有的渠道體系可謂十分混亂:

  1.有的經(jīng)銷商同時負(fù)責(zé)幾個省的業(yè)務(wù),有的卻只管轄兩三個地級城市的市場,公司的市場區(qū)域劃分混亂,而且,大部分經(jīng)銷商都沒有和公司簽定正規(guī)的銷售合同。

  2.公司對各經(jīng)銷商的供貨價格雖然統(tǒng)一為零售價的36%,但實(shí)行的返利等獎勵手段、產(chǎn)品退換貨政策都不一致,帶來了非常繁雜的結(jié)算工作。

  3. 經(jīng)銷商之間為搶市場做銷量,產(chǎn)品的終端售價差別巨大,價格體系一塌糊涂。產(chǎn)品跨省跨地的竄貨現(xiàn)象甚為嚴(yán)重。

  4. 公司所擁有的專賣店在全國僅有20多個,專柜也只進(jìn)入了少數(shù)幾家三四流商場,終端難成規(guī)模,且終端形象沒能統(tǒng)一。

  5.很多經(jīng)銷商都是公司發(fā)展過程中的元老,保持有長期合作關(guān)系,但是,他們不但品牌意識淡薄,而且多是夫妻店,經(jīng)營思路和手段落后,滿足于等客上門。部分經(jīng)銷商還存在相當(dāng)嚴(yán)重的拖欠貨款現(xiàn)象。

  蘇雷得出結(jié)論:公司的品牌操作目前還處于原始狀況,對價格、竄貨等缺乏基本的制約,終端沒有規(guī)范的形象,經(jīng)銷商的經(jīng)營信心不足,拖欠貨款導(dǎo)致很多銷售政策無法執(zhí)行……以上問題嚴(yán)重制約著公司進(jìn)一步的發(fā)展,今后必須大刀闊斧地進(jìn)行調(diào)整。

是“治病救人”還是“猛藥”,正反兩方對抗

  蘇雷興致勃勃,決心重拳出擊大力整頓。誰知方案一出,立即遭到了老秦及幾個區(qū)域經(jīng)理們的強(qiáng)烈反對。正反兩種意見相持不下,等待老板馮坤斷決。

  一個月后,蘇雷興致勃勃地做出了市場整改計劃,決心重拳出擊大力整頓。其基本思路是這樣的: 

  1.和所有經(jīng)銷商重新簽定合同,徹底向品牌化經(jīng)營轉(zhuǎn)向,引導(dǎo)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變思想觀念,提升其經(jīng)營水平;同時通過提高經(jīng)營門檻,剔除部分保守的經(jīng)銷商。對有欠款的客戶開始截留貨款,暫不發(fā)貨。

  2.籌備一場大型招商會,計劃邀請全國各省重點(diǎn)客戶參加,重新招商,以彌補(bǔ)撤掉經(jīng)銷商后的市場空缺;同時,請一位香港明星出任形象代言人,在《中國服飾報》等一些行業(yè)性主導(dǎo)媒體發(fā)布招商和品牌形象廣告。

  3.所有新舊經(jīng)銷商必須交納經(jīng)營保證金10萬元,且要同意現(xiàn)款交易;統(tǒng)一經(jīng)銷商對終端的最低供貨折扣,對違反價格政策者進(jìn)行罰款;同時,經(jīng)銷商必須自行發(fā)展形象專賣店,利用樣板店吸引更多專賣店加盟商參與,經(jīng)銷商還要最大限度的陳列公司的所有貨品,以方便加盟商訂貨。

  4.從最大最亂的市場開始整頓:浙江義烏的林老板負(fù)責(zé)公司在浙江、安徽、上海三省市的業(yè)務(wù),是公司最大的批發(fā)商,但多年來林老板有恃無恐,也成為了公司的最大竄貨專業(yè)戶,而且義烏市幾乎是從事批發(fā)的代名詞,按照服裝產(chǎn)品的操作慣例,只有徹底退出義烏,才能顯示出公司轉(zhuǎn)型做品牌的決心。因此,公司必須先剔除林老板,撤出義烏市場。

  5.公司抬高供貨折扣兩個百分點(diǎn)(從原來的36折扣提高到38折扣),所得費(fèi)用全部用來投入到公司的市場建設(shè)中。

  蘇雷的方案一出臺,立即遭到了老秦及幾個區(qū)域經(jīng)理們的強(qiáng)烈反對。

  反方觀點(diǎn):

  1.轉(zhuǎn)型要慢慢來,否則會直接影響到現(xiàn)有的銷售,比如,義烏的林老板雖然不大守規(guī)矩,但他是公司的銷售冠軍,每年為公司貢獻(xiàn)了將近1/4的回款,要是剔除林老板,公司將因此損失1/4的銷售額,更何況,林老板亂拋貨也為產(chǎn)品搶占了很多新市場,其罪不致死;

  2.客戶們能答應(yīng)現(xiàn)款現(xiàn)貨的條件就相當(dāng)不錯了,還要收取10萬元的保證金,難度太大。

  老秦們主張用漸進(jìn)療法,建議蘇雷收縮打擊面,一是要盡量防止銷量的急劇下跌,二是要防止經(jīng)銷商紛紛抵制甚至低價拋貨,避免市場崩潰的危險。

  正方觀點(diǎn):

  蘇雷則堅持認(rèn)為:

  1. 公司存在著如此多的問題,就必須下重藥、下猛藥治理,否則無異于隔靴撓癢。而且,若對經(jīng)銷商太軟弱,還可能被經(jīng)銷商牽著鼻子走,對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展非常不利; 

  2. 擒賊就需先擒王,只有先處理義烏林老板這樣的大客戶,才能起到威懾作用,才能讓改革縱深下去;

  3.不應(yīng)該擔(dān)心經(jīng)銷商被撤換后會形成銷售空擋:如果找不到新的客戶接替的話,可以考慮由公司自己開設(shè)分公司或辦事處,直接來發(fā)展終端加盟商。事實(shí)上,蘇雷之前和不少經(jīng)銷商溝通過,他們認(rèn)為只要公司的品牌經(jīng)營政策合適,愿意配合公司的市場轉(zhuǎn)型行動。

  兩種意見相持不下,他們共同將目光投向了老板馮坤身上。

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