跨行業(yè)戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)在于企業(yè)賴以生存的假設(shè)改變了。這一假設(shè)包括三方面的內(nèi)容：第一，有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè)；第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)；第三，為完成組織使命所必須的核心競爭力的假設(shè)。

　　首先，環(huán)境變了。技術(shù)革新、管理變革和需求轉(zhuǎn)移的頻率加快，造成組織外部環(huán)境的變化速度遠勝于前。當網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟飛速發(fā)展的時候，諸如“快魚吃慢魚”的戰(zhàn)略理論成為主流。很多公司放棄了長期戰(zhàn)略的制定，遵循“戰(zhàn)略服從戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)服從快速反應(yīng)”的思路選擇快速而柔性的戰(zhàn)略。雖然在過熱的經(jīng)濟面前，戰(zhàn)略思想也變得過熱。但其中快速反應(yīng)的思想?yún)s應(yīng)該是正確的。由于變化的東西太多，變化的幅度太大，所以行業(yè)的邊界和聯(lián)系、價值鏈的構(gòu)成、價值的分配自然會變化得快且大。而行業(yè)這一劃分思想恰恰在這樣的一個全新的環(huán)境中阻礙了組織進行快速戰(zhàn)略思考的實現(xiàn)。

　　同時，企業(yè)的使命也從單一的利潤導(dǎo)向向顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。而組織的核心競爭力也越來越從一些具體的注重效率的執(zhí)行能力向高層次的注重效果和方向的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)變，因為執(zhí)行能力在信息越來越暢通的社會很容易學習和取得的。例如，高效率低成本的制造能力就可以通過外包、OEM等方式從企業(yè)外部得到。而象戰(zhàn)略思考這樣的能力卻難以從外部嫁接，即使是麥肯錫也會在實達身上失誤。

　　最后需要指出的是，企業(yè)也不能盲目地無限制地擴大假想敵的范圍。也就是說不能盲目地專注于其他產(chǎn)品的替代性，而忽視了其互補性。這里也有一個很有意義的例子。幾十年前，當錄像機問世時，好萊塢的制片廠視其為莫大的威脅，認為人們擁有錄像機后，就不會經(jīng)常外出看電影了。他們竭力鼓噪要對空白錄像帶征稅，甚至把官司一直打到美國最高法院。最后他們失敗了，而這反而成為電影業(yè)的福音。錄像機創(chuàng)造了電影出租市場，現(xiàn)在這個市場有120億美元的規(guī)模，并把好萊塢的潛在收入來源擴展了三倍。為什么美國最為成功的產(chǎn)業(yè)之一在判斷競爭對手時出現(xiàn)了如何的偏差？問題就在于過多的關(guān)注了彼此間的替代性，而沒有注意到互相的互補性。顯然，在這個案件中，錄像機的互補性要強得多。

　　所以，跨行業(yè)戰(zhàn)略思考在分析產(chǎn)品的競爭性時，不能忽略互補性。至于那些替代性和互補性都很強的產(chǎn)品，則更要處理好競爭和合作的關(guān)系。簡而言之，就是在“造餅”時注重合作，“分餅”時注重競爭。這也正是任何競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　〖參考文獻〗

　　1. Slywotzky. A. J., Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition, Harvard Business School Press, 1996

　　2. Michael E. Porter, Competitive Strategy, the Free Press, 1980

　　3. Peter Drucker, 事業(yè)理論，哈佛商業(yè)評論1994年9-10號（第5期）

　　4. 徐二明，企業(yè)戰(zhàn)略管理，中國經(jīng)濟出版社，1998

　　〖作者簡介〗

　　洪磊，管理碩士，先后任職于中港第二航務(wù)工程局，中德活力美潔時洗滌用品有限公司和華工科技集團，現(xiàn)就職于武漢精倫電子有限公司市場部。

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