眾多戰(zhàn)略和營銷專家的共識是：“夾在中間”是最難推銷的。商務(wù)電話的功能不及電腦、移動性不及PDA和手機(jī)、價格不及電話、PDA甚至中低檔手機(jī)便宜，但各者的功能又都沾一點——不是夾在兩者中間，而是夾在眾者中間。這也正是它營銷之困苦所在。

　　同時，價格難題也是急待解決的。預(yù)期銷量不大，高單位成本和分?jǐn)傎M(fèi)用使企業(yè)不得不定高價，但高價確實阻礙了銷量的增長速度，特別是現(xiàn)在消費(fèi)者越來越理性。

　　但成功并不是不可能的。

　　解決營銷難題，就應(yīng)該在消費(fèi)者需要和行為模式上下功夫。5W1H法就可初步分析消費(fèi)需求和心理：誰會在何時何地使用產(chǎn)品的那些功能？為什么購買或使用（主要購買原因）？而對購買角色和購買行為的分析也有利于宣傳和渠道的選擇：

　　誰是購買者？ 誰自己購買自己使用？

　　誰是使用者？ 誰自己購買別人使用？

　　誰是影響者？ 誰決定購買別人使用？

　　誰是決策者？ 誰別人購買自己使用？

　　只要把消費(fèi)者研究透了，營銷的基本問題和方向就解決了。

　　另外，就是如何攻破價格難題。

　　最簡單的辦法就是規(guī)模生產(chǎn)。日本戰(zhàn)后曾有個企業(yè)家覺得生產(chǎn)自行車燈具有市場。開始生產(chǎn)1萬只的時候，價格太高沒有人買；于是他決定把規(guī)模上到10萬只，價格低了但買的人還是不夠多。第三年，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模上到100萬只，結(jié)果就賣瘋了。為什么？價格阻礙了需求。記得手機(jī)叫做“大哥大”的時候銷量也很小，現(xiàn)在賣到六七千萬部，還不是因為價格降了。國內(nèi)的微波爐市場格蘭仕的成功也是一個例子。

　　雖然商務(wù)電話不是大眾產(chǎn)品，我們也可以想當(dāng)然地認(rèn)為目標(biāo)人群價格敏感度不高，但有一點是肯定的，電子產(chǎn)品無法成為奢侈品，很難將價格需求彈性變成正數(shù)。如果高價下的需求不足以支撐贏利的話，那就只有降價拉動需求提高利潤的絕對值。

　　日本的電子產(chǎn)品素以高質(zhì)價低而稱雄于世。其一個有力的武器就是“超越產(chǎn)品生命周期法”。眾所周期，產(chǎn)品的生命周期有導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。產(chǎn)量和銷量是呈一個先逐漸遞增再遞減的曲線，而成本是在規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)驗曲線的作用下不斷線性地下降。日本產(chǎn)品“高質(zhì)價低”的秘密在于一旦其認(rèn)為一個產(chǎn)品能夠成功，就在產(chǎn)品上市時一次達(dá)到成長期甚至成熟期的生產(chǎn)規(guī)模將成本降下來，然后在價格優(yōu)勢下進(jìn)行高促銷，打跨競爭對手。雖然這樣做風(fēng)險很大，但只要有充分的市場調(diào)研和科學(xué)的決策分析，風(fēng)險其實大大降低了。而且，商場如戰(zhàn)場，“狹路相逢勇者勝”。

　　商務(wù)電話的成功就需要投入的決心和勇氣，“商務(wù)通”就是明證。

　　雖然，高價低促銷的緩慢撇脂也不失是一種導(dǎo)入策略，可以在一個相對小的銷量上實現(xiàn)盈虧平衡，國外手機(jī)廠商早期在國內(nèi)也是這么做的。但事實證明，商務(wù)電話這樣做至少在目前的市場環(huán)境下行不通。漢王比平治東方早一年多就推出了類似的產(chǎn)品——漢王e風(fēng)智能信息電話和e風(fēng)電腦電話。但一直試試打打，推廣費(fèi)用極小，幾乎沒什么銷量，幾近放棄。而平治東方同樣走進(jìn)了這樣的怪圈：“怕風(fēng)險” “小投入”“銷量小” “更怕風(fēng)險” “更小投入”。最近，港資背景的深圳威艾德（Wellgain）也推出了叫“網(wǎng)訊通”的電腦電話，今年四月份的時候就在《中國經(jīng)營報》上做了誠征經(jīng)銷商的廣告，但不幸也進(jìn)入這樣的泥漳不能自拔。

　　對于商務(wù)電話這樣全新的概念產(chǎn)品，一方面，消費(fèi)者需要教育，市場需要啟動；另一方面，產(chǎn)品的生命周期會很短，需要不斷升級。成功就需要短時間內(nèi)大量的投入引導(dǎo)消費(fèi)認(rèn)同并激發(fā)需求，從而吸引更多的參予者來推波助瀾，這樣才能在短時間內(nèi)收回投資。并且，大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售，使更大的利潤空間成為可能，從而提供足夠的價差于流通環(huán)節(jié)，并在產(chǎn)品快速成長和成熟的過程中擁有足夠的降價空間。在產(chǎn)品上市初期收割高端消費(fèi)者并以少量高額利潤支撐高推廣費(fèi)用，然后通過不斷降價逐層收割各級用戶擴(kuò)大市場份額。這樣，高價瓶頸實際上就解決了。

　　另外，大規(guī)模投入也是在短時間內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，防御潛在競爭者的有力手段，特別對于象平治東方這樣的小公司來說更為重要。在平治東方商務(wù)電話推出后不久，TCL的相關(guān)技術(shù)人員在回答記者的訪問時就曾不以為然地提道，對于此類產(chǎn)品其從研發(fā)到投入銷售只需三個月的時間。言下之意昭然。而且，在傳統(tǒng)電話行業(yè)以“甘為人后，后發(fā)制人”著稱的步步高也是商務(wù)電話市場的一大窺食者。“狐貍找到獵物被狼或老虎趕走”的事例在自然界或商界早已不是什么新鮮事了。雖然說商務(wù)電話或者電腦電話市場需要眾人拾柴才能火焰高，但問題是實力弱小的先行者如果不能取得足夠的先發(fā)優(yōu)勢和市場主動權(quán)，很可能沒來得及烤火就被別人“請”出去。

　　總之一句話，商務(wù)電話要想成功就需要從大里想，從大里做。

　　商務(wù)電話離成功有多遠(yuǎn)？

　　只有一小步。

　　附錄：范坤芳資料

　　北京平治東方科技發(fā)展有限公司董事長、總裁；

　　1987年畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)，取得碩士學(xué)位；

　　1995年成立平治東方科技發(fā)展有限公司；

　　1998年加盟恒基偉業(yè)，任市場銷售副總裁；

　　2001年離開恒基偉業(yè)，專注領(lǐng)引平治東方。

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