[導(dǎo)言]不可否認(rèn)，百年建設(shè)有其過去的輝煌與深厚的積淀。值得注意的是，在新的轉(zhuǎn)型時期，建設(shè)面臨著新的市場競爭格局，而在過去的幾年里，建設(shè)似乎顯出疲憊之態(tài)。這里面也許有更多的甚至是錯綜復(fù)雜的原因，但是，必須明確的是建設(shè)必須重新鍛造自己，必須突圍，盡管在2003年，建設(shè)有如神來之筆，出人意料地扭虧為盈。

　　那么，如何使建設(shè)在新的市場環(huán)境里，揚長避短，輕裝上陣，揚帆遠進？建設(shè)將面臨全新的甚至是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。建設(shè)對過去有著怎樣的親身體驗？對今天有著怎樣的現(xiàn)實把握？對明天又會進行怎樣的遠景運籌？一句話，建設(shè)將如何認(rèn)識自身的價值與意義，并拿出更有效和實際的行動。

　　可喜的是，陳永強先生正在努力地給出答案。

　　重鑄信心

　　面前的陳永強，更像一個白面書生，而戴上眼鏡后，這樣的第一感覺更加強烈而固執(zhí)。

　　2004年3月2日，是陳永強上任建設(shè)集團總經(jīng)理之職的第443天。就在這一天，他接受了本刊專訪。面對記者，他顯得謙遜而激情，當(dāng)然，也不乏理性。前不久，他因為在短短一年時間使建設(shè)扭虧為盈，避免了重建摩（B股）退市，而獲得了2003年度“振興重慶爭光貢獻獎”。

　　2002年12月份，陳永強臨危受命，赴任建設(shè)。彼時的建設(shè)，早已風(fēng)光不再，產(chǎn)銷連續(xù)下滑，職工大量下崗，骨干也紛紛流失，人心渙散，信心不振，市場盡失。有人甚至斷言：不出兩年，建設(shè)必定破產(chǎn)！

　　“我就要看看摩托車行業(yè)到底有沒有前途，建設(shè)到底有沒有盼頭！”人言可畏。提起去年的那些風(fēng)言風(fēng)語，儒雅的陳永強有些激奮和不屑?！斑@么大的一個企業(yè)，有這么輝煌的歷史，有這么堅實的基礎(chǔ)，會做不好？沒有理由嘛?！闭f到這里，他的手勢包括面部的表情都緩和了許多。他開始保持溫和的笑容。

　　事實證明，他的到來確實改變了建設(shè)的現(xiàn)實處境：據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，建設(shè)去年產(chǎn)銷分別達到75萬輛和73萬輛，增長率分別達到88%和68%，由2002年的全行業(yè)第12位上升到第8位，產(chǎn)銷增幅均居全行業(yè)第一。

　　其實，建設(shè)的落后是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的必然產(chǎn)物。建設(shè)曾經(jīng)憑借著國有企業(yè)在政策、資源、人才等各個方面的絕對優(yōu)勢，再加上當(dāng)時的市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，民營企業(yè)尚未形成氣候，所以，順風(fēng)順?biāo)臍v史條件，使建設(shè)很輕易地成為業(yè)內(nèi)不可一世的翹楚。那個時期實質(zhì)上是幾個國有企業(yè)的寡頭游戲。后來，平衡的市場環(huán)境被后來居上者打破，新的競爭使寡頭游戲變成了一場市場逐鹿。跟許多國企一樣，建設(shè)在輝煌之后陷入低谷：從1997年開始，建設(shè)連年虧損，一直到2002年，這使得建設(shè)不得不大面積裁員，多時達8000人。缺乏市場競爭的觀念是主要因素。現(xiàn)實表明，由此而導(dǎo)致了強烈的排異反應(yīng)，后果是一系列的決策與措施的被動與滯后，尤其是跟市場的嚴(yán)重脫節(jié)。那時，缺乏動力之源的建設(shè)無奈而疲憊地脫離了與其身份相符的地位，被擠出行業(yè)前10名。

　　輝煌時期的建設(shè)，曾經(jīng)創(chuàng)造過令世人矚目的成績。然而，隨著壟斷優(yōu)勢的失落，處于被動狀態(tài)的建設(shè)逐漸失去銳氣與激情。在那個時期，有一個很明顯的失誤：墨守成規(guī)，故步自封，不能隨著市場的變化而變化，結(jié)果使企業(yè)跟市場需求背道而馳，不僅丟失了大片傳統(tǒng)市場和戰(zhàn)略市場，還導(dǎo)致建設(shè)走上減產(chǎn)——裁員——虧損的惡性循環(huán)軌道，陷入舉步維艱的困境。市場離建設(shè)越來越遠，建設(shè)給市場的信心也在飛速消解，而企業(yè)效益的每況愈下，更使員工們深陷迷惘。這些，令建設(shè)內(nèi)外交困。

　　多年的市場經(jīng)驗，使陳永強具有了敏銳的洞察力和縝密的分析能力，他很快便把脈到建設(shè)的兩大癥結(jié)：一是信心不足。信心不足主要表現(xiàn)在兩個方面：1、員工自身信心的缺失；2、市場對建設(shè)的離心。二是觀念陳舊。尤其是缺乏市場觀念和必要的市場手段。

　　所以，當(dāng)記者問到建設(shè)最缺的是什么時，陳永強直言不諱：“最缺的是觀念，是一種思想。這是由現(xiàn)狀決定的。建設(shè)雖然是個大企業(yè)，但是員工長期都生活工作在一個狹小的范圍里，上下班都在一起，活動半徑也很有限，在思想上、管理上難免會形成一種近親繁殖的現(xiàn)象。最要緊的是這種近親繁殖跟生理上的不一樣，它很難用肉眼看見。這是處于封閉環(huán)境里的必然后果。建設(shè)要將思想觀念的轉(zhuǎn)變放到最重要的位置，觀念變了，天地寬了，建設(shè)也就大有可為了。”

　　到建設(shè)后，他立即燃起第一把大火。這就是建設(shè)在2003年發(fā)起的一次大力度的主動降價運動。當(dāng)時，就有人對此感到不可思議：建設(shè)以前不是寧丟市場也不降價嗎？然而，現(xiàn)實證明了此舉是極有用心的一招：以此為契機，迅速奪回失去的市場，消化積壓產(chǎn)品，充分利用產(chǎn)能，加固現(xiàn)金鏈，同時，也有效遏制了競爭對手，而降價其實也只不過是一個借口，真可謂一石多鳥。

　　談到主動降價，陳永強的眼里流露出一種大智若愚般的狡黠?！叭绻チ耸袌觯沁€生產(chǎn)什么？市場經(jīng)濟，有了市場才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益嘛?！碑?dāng)然，最最重要的是，此舉讓正在下降中的建設(shè)內(nèi)部有了生氣與活力，員工們開始“忙且快樂著”，對員工來說，忙著比閑著更能說明問題。而由被動向主動的轉(zhuǎn)變，也向外界傳遞了一個鮮活的信息：建設(shè)正在建設(shè)。這更進一步恢復(fù)了市場對建設(shè)逐漸失去的信心。

　　“2003年以前，我們?nèi)フ医?jīng)銷商，人家一聽說是建設(shè)，見都不見面。而去年，人家都紛紛找上門來。上次召開經(jīng)銷商大會，來了幾千人，都自費來的。有一個經(jīng)銷商還握著我的手說，我終于等到這一天了?！变N售副總何謙如是介紹，臉上是掩飾不住的自豪。

　　銷售上來了，待遇改善了，員工們更是熱情高漲?！拔覀兘K于又找到感覺了?！眴T工發(fā)自內(nèi)心的話語，顯示建設(shè)開始逐漸恢復(fù)知覺。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：