從80年代以來，各行各業(yè)的“老名牌”企業(yè)，隨著市場開放的擴大化，陸陸續(xù)續(xù)地進入衰退、滅亡時期，讓位于外資企業(yè)和新生的民營企業(yè)。

　　有些行業(yè)開放較早，“老名牌”已經(jīng)全軍覆沒，如日化、自行車、手表、軟飲料等行業(yè)中那些曾經(jīng)名噪數(shù)十年、家喻戶曉的產(chǎn)品；有些行業(yè)開放較晚，“老名牌”剛剛露出“外強中干”的本性，如彩電、冰箱、白酒、葡萄酒；有些行業(yè)還未真正開放，“老名牌”還未意識到“定時炸彈”的存在，它們表面上正如日中天、風風火火，但實際上已開始引爆一些不重要的“定時炸彈”，并逐步向“毀滅性定時炸彈”接近，如乳品、通信、金融等行業(yè)。

　　“定時炸彈”是這些“老名牌”與生俱來的、先天存在的缺陷，我們也稱之為“必敗因子”。在“壟斷經(jīng)營”、“政府保護”、競爭企業(yè)弱小等特殊條件下，這些“必敗因子”的危害性不易察覺；隨著行業(yè)的對外對內(nèi)開放，競爭者的壓迫、誘惑，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，“必敗因子”們開始紛紛發(fā)揮作用，“定時炸彈”按照“從小到大”的順序依次爆炸，最后“自然而然”地把“老名牌”送出江湖。

　　既然是“定時炸彈”，就是可以“拆除”的。“老名牌”在“定時炸彈”的有序有規(guī)律的爆炸中幾乎無一幸免，原因不在于“定時炸彈”的“不可拆除性”，而是：

　?。?）我們重視“起死回生”的“神醫(yī)妙手”，輕視“病生肌膚即能疹治”的先知先覺（企業(yè)成敗的基本規(guī)律、原理），“病在肌膚”之時，我們封鎖媒體，打壓債主，諱疾忌醫(yī)，拼命地用紙包火，不把病拖重、不把企業(yè)拖死不罷休，“不到最后關(guān)頭不下最后決心”。

　?。?）應對方式錯誤。我們自私，我們認為“老名牌”的衰退是“體制問題”、“產(chǎn)權(quán)問題”，熱衷于“私有化”、“管理層收購”、“資本重組”等“調(diào)動經(jīng)營者私利積極性”的“外科手術(shù)”，忽視企業(yè)員工、企業(yè)投資者（人民，表現(xiàn)為國有資產(chǎn)管理部門）、企業(yè)債主（銀行、供應商等）的利益，最后是提前引爆最大的那顆“定時炸彈”，使“老名牌”提前死亡。

　　這里，我們以剛剛開始開放的“白酒老名牌”為例，參照已經(jīng)覆沒的日化、自行車行業(yè)老名牌，和與白酒同時代的彩電、冰箱等行業(yè)老名牌，研究“定時炸彈”的種類，探討“拆除”之法。

　　1．推銷型組織

　　“老名牌”均為推銷型企業(yè)組織。

　　茅臺、五糧液、劍南春、長虹、永久、鳳凰、詠梅、英雄等，都是推銷型企業(yè)。有些名義上設立有“營銷”公司、銷售公司，但實際上仍是歷史上“供銷科”、“銷售科”的功能，“城頭變幻霸王旗”、換湯不換藥而已。

　　“推銷型”企業(yè)沒有營銷能力，它們只會“做買賣”，或者“賣”產(chǎn)品給經(jīng)銷商、給專場店、給商超，或者“賣”品牌給經(jīng)銷商，沒有能力做“營銷”。

　　2．有“產(chǎn)品”無“品牌”

　　“產(chǎn)品”是理性的，體現(xiàn)給予消費者的功能利益。

　　“老名牌”大都有過硬的產(chǎn)品，如永久、鳳凰自行車經(jīng)久耐用，風里來、雨里去、經(jīng)摔經(jīng)打，上海、鉆石、寶石花手表一塊表使用二三十年依然走時準確、防水防震；英雄、永生鋼筆價廉物美，茅臺、五糧液酒質(zhì)優(yōu)異。

　　它們的品名，給予消費者的聯(lián)想都是產(chǎn)品層面的（如質(zhì)量、價格等）。

　　但“品牌”卻是感性的聯(lián)想，是企業(yè)對消費者的情感利益方面的承諾，體現(xiàn)消費者的情感歸屬。

　　“茅臺”是產(chǎn)地，體現(xiàn)“產(chǎn)品質(zhì)量的保證”；“五糧”是原料與工藝，還是“產(chǎn)品質(zhì)量的保證”。它們都沒有體現(xiàn)“目標顧客”的“品牌情感歸屬”；它們的包裝凝重淳樸，但缺乏情感層面的個性化溝通。正如永久、鳳凰雖然莊嚴厚重但卻不如中華賽車等的設計上的人性化、個性化。

　　所以，它們都是產(chǎn)品而不是品牌。

　　對比“金六?！钡摹案Ｎ幕?，“小糊涂仙”的“糊涂文化”，就可以知道，“金六福”、“小糊涂仙”才是“品牌”。

　　3．與渠道對立

　　“老名牌”往往自以為“皇帝女兒不愁嫁”，價格體系不合理且無力管控，經(jīng)銷商、零售店經(jīng)營“老名牌”不賺錢，一直都在“容忍”這些“老名牌”，一旦新的誘惑出現(xiàn)、他們覺得不必再繼續(xù)容忍時，他們就會“叛變”。

　　所以說，“老名牌”實際上沒有銷售網(wǎng)絡，只有一些隨時可能“叛變”的、暫時容忍著他們的“臨時渠道合作關(guān)系”。

　　“永久”、“鳳凰”等的覆沒，并不主要是由于消費者的“變心”。實際上，消費者至今仍“信任”、“懷念”這些產(chǎn)品的某些方面屬性?！坝谰谩?、“鳳凰”們的覆滅是從“渠道崩盤”開始的。

　　今天的白酒“老名牌”也面臨著與當年的“永久”、“鳳凰”們同樣的渠道問題。80年代公認的“17大名酒”，多數(shù)已經(jīng)由于“渠道崩潰”而走向虧損、甚或退出江湖，少數(shù)如茅臺、五糧液，由于“政府采購”，由于競爭還不激烈、消費者還未找到足夠的替代品，由于競爭不充分、更有競爭力的競爭者還沒入場或還沒長大等原因，白酒“老名牌”暫時還能獲得渠道的容忍，但“殷鑒不遠、在夏后之世”。

　　4．人才“本鎮(zhèn)化”

　　“老名牌”往往是當?shù)氐摹懊餍瞧髽I(yè)”，七大姑、八大姨削尖腦袋往里鉆，互有親戚關(guān)系的員工往往占到企業(yè)的50%以上、甚至90%以上，“外人”往往難以立足。企業(yè)“職位威望”讓位于“影響力差序結(jié)構(gòu)”，從而引發(fā)出一系列人事問題、管理問題、企業(yè)文化問題、企業(yè)核心能力規(guī)劃問題等等。

　　最難受的是“營銷人才”，企業(yè)自己不產(chǎn)，外來的又立不住腳，徒增動蕩，“不做營銷等死、做營銷找死”，“不做營銷企業(yè)死、做營銷個人死”。

　　5．企業(yè)“目標不明”

　　本來，企業(yè)應該以“盈利”為唯一目的，但“老名牌”的目標卻很復雜，大體而言有“以下目標”：

　　A、解決當?shù)氐木蜆I(yè)問題

　　這個目標與企業(yè)“最小投入、最大產(chǎn)出”的基本定律相悖，也給管理帶來障礙。

　　B、稅收優(yōu)先

　　企業(yè)不應以“創(chuàng)稅”為目標，但“老名牌”卻有“創(chuàng)稅”目標，總愛公布“完成利稅若干”。這就誘使企業(yè)片面追求與“稅收”相關(guān)的一些指標，如銷售額等。

　　C、“政績”

　　“老名牌”企業(yè)的領導人往往是“官”，是行政機構(gòu)“任命”的，是來企業(yè)“鍍金”的，把企業(yè)做好之后還要回去“當官”的人。

　　所以，他們會側(cè)重于那些短期的業(yè)績、那些看得見摸得著的業(yè)績，忽視品牌維護、售后服務、網(wǎng)絡維護等“軟件”。從而給企業(yè)發(fā)展埋下一顆顆“定時炸彈”。

　　D、扶貧

　　為了“幫助”弱小企業(yè)，政府往往命令“老名牌”企業(yè)向弱小企業(yè)“輸出品牌”、“聯(lián)營”，甚至容忍當?shù)氐募倜捌飞a(chǎn)，容許他們以“在老名牌背后打黑槍”為生。

　　E、照顧關(guān)系

　　如果在不違背企業(yè)戰(zhàn)略的前提下、從戰(zhàn)術(shù)層面上考慮而采取一些照顧關(guān)系的手段，是可以的、至少是可以理解的、無可厚非的；但如果拿企業(yè)戰(zhàn)略來照顧關(guān)系，如為照顧關(guān)系而搞“品牌買斷”，則會害人害己、達成“雙輸”。

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