科特勒先生說，中國企業(yè)最普通的軟肋、最流行的隱患就是：戰(zhàn)術豐富、戰(zhàn)略缺乏。

　　渠道方面，這種“戰(zhàn)略缺乏病”更多、更深。

　　但是，由于種種原因，我們對“戰(zhàn)略缺乏癥”的危害性并不清楚，對“渠道戰(zhàn)略”也就沒有給予應有的重視。

　　這就造成了定位流于形式和“競爭能力低下”。

　　一、“戰(zhàn)術豐富、戰(zhàn)略缺乏”的惡果

　　幾乎所有的渠道難題，都與“戰(zhàn)略缺乏癥”有關，這里隨手句幾個例子。

　　1、無力應對消耗戰(zhàn)（價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等）

　　兩輛車迎面行駛，左輪都踩在中間線上。這時，你有兩種選擇、四種結果。

　　當你選擇“退讓”時，你有兩種可能：一是對方?jīng)]有退讓，對方繼續(xù)降價、繼續(xù)送促銷品、繼續(xù)攻擊你，你的利潤率沒有變化但顧客大量流失，市場占有率下降；二是對手也退讓，停止消耗戰(zhàn)，雙方維持原有格局。

　　當你選擇“不讓”時，你也有兩種可能。一是對方也不讓，雙方血戰(zhàn)到底，雙方利潤率同時下降而顧客群沒有多達變化，同歸于盡，行業(yè)受損，甚至全行業(yè)崩潰；二是對方心怯、讓步，你降低了利潤率但獲得大量客戶。

　　何去何從？

　　在戰(zhàn)術層面，是無法判斷讓與不讓的孰優(yōu)孰劣的。

　　但如果從戰(zhàn)略角度思考，上述問題就可能迎刃而解了：

　　“戰(zhàn)略”會告訴你一套工具，分析你最擅長創(chuàng)造的顧客價值，各種顧客對你的不同價值，你的顧客組合；告訴你怎樣對對手的顧客價值進行評估、分類，等等。

　　你就會明白，哪些顧客是不值得你為之拼命的（對你沒有多大價值）；哪些顧客是不應該為之拼命的（對你雖有價值，但對對手價值更大，或處于對手的優(yōu)勢屏障之內）；哪些顧客是必須爭取，寧可玉碎也不能瓦全的；哪些顧客是不必拼命、不管你讓車與不讓車都會跟著你的。

　　這樣，你就有了清晰的、真正基于市場細分的“顧客定位”，和基于核心能力的、具有可行性的“顧客戰(zhàn)略”。

　　這時，面對“消耗戰(zhàn)”，你就能“胸有成竹”：哪些車該撞，哪些車不該撞，后果的可控性怎樣，一清二楚。

　　否則，你冒然迎戰(zhàn)固然會失誤，膽怯避戰(zhàn)還是失誤。

　　2、盲目學習別人的戰(zhàn)術

　　當蔣介石退出大陸時，留下了一百多萬人的“游擊隊”，指望這些“游擊隊”能像當年的紅軍游擊隊一樣，“星星之火而成燎原之勢”；但結果是“泥牛入?！?，眨眼間土崩瓦解。

　　從營銷的角度看，蔣介石是犯了一個“迷信游擊戰(zhàn)術、不懂游擊戰(zhàn)略”的錯誤，以為“游擊戰(zhàn)術”是可以隨便嫁接的。

　　“游擊”是支撐“農村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略下子戰(zhàn)略，體現(xiàn)相應的“核心能力”和戰(zhàn)略方針；它要求有一系列的戰(zhàn)術能力來支撐，譬如，軍隊會穿草鞋、會走山路；會近戰(zhàn)、夜戰(zhàn)；會寫墻標；會做口碑宣傳（如憶苦思甜大會），會發(fā)動群眾；善于簡化裝備，輕裝上陣，如做的棉襖既能當被子又能當衣裳；軍隊還要有強大的培訓體系、企劃體系（所謂“支部建在連上”；沒有三灣改編，紅軍的游擊戰(zhàn)略就沒有組織保障）。

　　而蔣介石部隊的核心能力正好不具備游擊的基本條件。軍隊穿著皮鞋，會開汽車而不會步行走山路；裝備笨重；會辦報紙、電臺而不會刷墻標；會抓壯丁而不會做口碑；會開飛機不會拼刺刀；沒有“支部建在連上”的培訓與企劃系統(tǒng)，奉行“誰有槍聽誰的”的原則，銷售部一支獨大，辦事處各行其是……

　　這樣的軍隊，怎樣支撐“游擊戰(zhàn)略”？！豈非戰(zhàn)爭未開始，已注定失??？

　　商場也是這個道理。

　　就以“終端營銷技術”為例吧。

　　“終端營銷”作為戰(zhàn)略，也要求有一系列的核心戰(zhàn)術能力來支撐，如管控大規(guī)模新兵隊伍的能力；應付“高淘汰率、高招聘率”狀況的能力；終端低成本高注目率的廣告品和廣告媒體的開發(fā)創(chuàng)新能力；產(chǎn)品組合與品牌組合、產(chǎn)品延伸與品牌延伸、產(chǎn)品生命周期管理等的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”能力等等。

　　許許多多的企業(yè)并沒有這些能力，模仿一些道聽途說、支離破碎的終端技術，“做終端”的必然結果自然就是“找死”，“終端決勝”變成了“終端陷阱”。

　　多少企業(yè)盲目跟從，把別人的肥肉吃成了自己的毒藥，原因就在于：沒有從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃“匹配”。

　　3、局部成功的戰(zhàn)術被誤解而推廣

　　這里的局部，既包括“時間”層面的，也包括“地域”層面的。

　　科特勒說：“持續(xù)五年的成功，對任何企業(yè)來說都是一件恐怖的事情”。這是因為，如果不把支撐成功的那些戰(zhàn)術上升到戰(zhàn)略層面來認識，過去的成功就會成為今天的失敗之母，同理，彼區(qū)域的成功也就會成為此區(qū)域的失敗之母。

　　外資企業(yè)在布點、培養(yǎng)品牌聯(lián)想兩方面，大都是從戰(zhàn)略層面考慮的。所以，家電等行業(yè)的國營企業(yè)即使能用“消耗戰(zhàn)”嚇阻它們于一時一地，最后還是它們成功，這就是“全局戰(zhàn)略”。

　　尤如在戰(zhàn)場上，在隋末的逐鹿中原中不先改長安而死拼洛陽，在解放戰(zhàn)爭初期不是先打濟南戰(zhàn)役、再決勝遼沈而是孜孜于南京、上海。

　　4、業(yè)務體系工作沒有靈魂

　　我們經(jīng)?？吹接袖N售活動、但在銷售活動中卻忘記品牌傳播的企業(yè)：

　　每天拜訪客戶，但不知道該表達點什么，總不能天天壓貨、發(fā)貨、催款吧？

　　也送小禮品、開瓶費，但不知道為什么；唯一的解釋是因為別人都在送。

　　沒有主題的促銷活動的企業(yè)，是沒有戰(zhàn)略的企業(yè)；

　　促銷主題不連貫、不呼應的企業(yè)，是沒有戰(zhàn)略的企業(yè)；

　　促銷主題沒有支持統(tǒng)一的品牌形象、傳遞統(tǒng)一的品牌承諾的企業(yè)，是沒有戰(zhàn)略的企業(yè)；

　　不善于運用品牌工具實現(xiàn)促銷乃至整個銷售行為的差異化，不得不陷入消耗戰(zhàn)的企業(yè)，是沒有戰(zhàn)略的企業(yè)。

　　5、選擇經(jīng)銷商

　　今天，幾乎沒有什么資源是“稀缺”的、沒有什么資源是“不可替代的”；就以對企業(yè)至關重要的渠道資源來說吧，經(jīng)銷商資源就是過剩的。

　　從戰(zhàn)術的角度看，“怎樣選擇經(jīng)銷商”的“技巧”，如經(jīng)銷商的市場范圍、經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策、經(jīng)銷商的地理區(qū)位優(yōu)勢、經(jīng)銷商的產(chǎn)品知識、預期合作程度、經(jīng)銷商的財務狀況和管理水平、經(jīng)銷商的促銷政策和技術、經(jīng)銷商的綜合服務能力等等指標。

　　但是，按照這樣的指標去操作，仍然是“五五勝算”，仍然是賭博。假設這里有一大堆經(jīng)銷商，有的有實力，但固有模式陳舊，組織結構老化，已不適合現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境，但初步感受到了＂后起之秀”的壓力，愿意在理念先進的制造商的幫助下改進；有的有一定社會關系，這些社會關系可能是區(qū)域市場成功的關鍵要素，但它沒有經(jīng)營隊伍，沒有盤活這些社會資源的能力；有的有網(wǎng)絡、有配送能力，有經(jīng)濟實力，但沒有營銷能力，需要提高市場競爭力；有的是從其他行業(yè)轉過來的經(jīng)銷商，除了資金之外幾乎一無所有；有的是直接競爭品牌的經(jīng)銷商。

　　對于這么一大堆經(jīng)銷商，從戰(zhàn)術的角度是無法做出選擇的，唯一的辦法是“碰運氣”，碰錯了就更換經(jīng)銷商。

　　從戰(zhàn)略角度看，問題就簡單了：

　　首先，“戰(zhàn)略”會告訴你，什么是“招商”：招商不是展示你的產(chǎn)品或服務，招商是向經(jīng)銷商提供一個項目，出售一個通過合作而可以實現(xiàn)的夢想；招商不是“招錢”，恰恰相反，招商是“找花錢的區(qū)域與理由”；經(jīng)銷商不僅僅是資金的符號，它還是資金以外許多“資源”的符號。然后，“戰(zhàn)略”會告訴你，你有什么資源？怎樣評估你自己的、以及你能夠整合到的資源？

　　再然后，依據(jù)你對區(qū)域市場的研究，確定“區(qū)域成功關鍵要素”，與你自己的、以及你能夠整合到的資源相對照，明確你所缺乏的資源，所缺各項資源分別的數(shù)量與權重，它們的獲得成本、替代成本等。

　　“戰(zhàn)略”會告訴你，上述經(jīng)銷商，哪些是不合適你的（對你沒有多大價值）；哪些是不可能給你創(chuàng)造價值的的（擁有許多你所急需的資源，但對對手價值更大，或處于對手的優(yōu)勢屏障之內）；哪些是通過努力可以爭取且必須爭取的，哪些是一拍即合、天然就屬于你的；哪些雖然不能做經(jīng)銷但可以開展臨時性項目合作的；等等問題，就這樣迎刃而解了。

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