二、為什么會沒有“渠道戰(zhàn)略”

　　企業(yè)人都是智商很高的人，為什么會重視戰(zhàn)術，而輕視更重要的戰(zhàn)略的？是什么原因讓這么多的聰明人不約而同地干傻事呢？

　　1． 太聰明

　　重視戰(zhàn)術輕視戰(zhàn)略的人，不僅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聰明”的人才。我們過于追趕求“企劃”，追求“復雜”，都不肯用簡單的管理工具分析“關鍵性的競爭點”。

　　譬如說我們熱衷于研究一些掌控、算計渠道的 “技巧”，如“年終紅利”，如“與經銷商合資組建營銷公司”等，從“算計經銷商”的技巧層面看似乎很聰明，但其實是“太聰明”了。

　　“戰(zhàn)略”則關心企業(yè)存在的基礎，就是為渠道成員創(chuàng)造價值；某渠道成員成了你不能為之創(chuàng)造價值的渠道伙伴，是因為你缺乏渠道顧客定位戰(zhàn)略，而不能責怪伙伴“無能”。因為，伙伴的自身狀態(tài)對它而言可能是最優(yōu)的；你以為它無能而設計一些算計它的技巧，企圖“調動它的積極性”或“淘汰”它，往往會引發(fā)“上有政策、下有對策”的“機心互動”。

　　我把格力等企業(yè)與經銷商成立“合資營銷公司”的行為，斥之為“沙灘上的聯(lián)盟”；因為，它仍然是戰(zhàn)術行為而非戰(zhàn)略行為。它的主旨，仍是拴住經銷商的資源，一旦經銷商的資源枯竭，雙方就一起完蛋。而從戰(zhàn)略層面設計的“戰(zhàn)略同盟”，就必須有一個核心能力規(guī)劃，制造商以不斷創(chuàng)新的產品、服務，不斷增值的品牌形象提升區(qū)域合作商的核心能力，也提高制造商在區(qū)域合作商那兒的權重。如果有了如此這般的戰(zhàn)略性規(guī)劃，是否發(fā)生產權層面的變革已無關重要；如果只是戰(zhàn)術行為，區(qū)域的股份制營銷公司就是“沙灘上的同盟”，最后要讓廠商“同歸于盡”。

　　“機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。

　　2． 眼前利益“一葉障目、不見泰山”

　　沒有戰(zhàn)略的元首（如蔣介石）會看重軍事實力，“槍指揮黨”；沒有戰(zhàn)略的CEO會看重銷售業(yè)績，“不管三七二十一、市場上面見高低”。

　　因此，我們欣賞能短期見效的大手筆、大策劃、點子、創(chuàng)意，欣賞何陽、葉茂中、沈青，我們希望一招致勝，如央視標王致勝、經銷大戰(zhàn)致勝、賄賂致勝、終端致勝，就是不要戰(zhàn)略。

　　3． 主管領導的短期行為

　　我們總受別人管理，如投資者，如上級主管單位。

　　如果主管領導只懂得用財務指標考核人，我們就不復不跟著“短期行為”，

　　不得不重戰(zhàn)術而輕戰(zhàn)略。

　　三、渠道：戰(zhàn)略決定未來

　　科特勒曾為一家公司做顧問，分析完該公司的“核心能力”、“優(yōu)勢劣勢”之后，科特勒向董事會提交了一份總結分析報告，結論是：

　　“先生們，你們應該外包所有業(yè)務，因為，你們一無所長?！?/p>

　　董事會大吃一驚，忙問：“科特勒先生，您的意思是不是說，我們應該關門大吉了？”

　　科特勒說：“不，先生們，恰恰相反，你們發(fā)財了。我來幫助你們大大降低成本，提高盈利。我的建議是，你們成為一個虛擬的組織機構，唯一要做的是管理外包人員。”

　　結果，這家企業(yè)果然發(fā)了。

　　是的，基于“整合資源能力”的“渠道戰(zhàn)略規(guī)劃”，以及實施渠道戰(zhàn)略的能力，將比營銷、品牌、專利、技術、成本等“核心能力”更重要。

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