社區(qū)為本:海浪“草船借箭”
作者:曾祥文 91
每每在血淋淋的價格戰(zhàn)結(jié)束之后,我們都會疲憊地自問:“競爭到底怎樣‘競’?”以下案例,雖然發(fā)生于2000年前,今天已是故事,也許仍會使你對競爭的本質(zhì)有進一步的了解……
案例
在元旦與春節(jié)之間的購物旺季,成都市場奶品行業(yè)的幾個企業(yè)殺紅了眼。有些企業(yè)的利樂盒零售價下浮了30%左右;超市里500ml利樂枕頭包的零售價從2.8元/袋降到了2元/袋還買6送1。為了市場份額,大家流著血,拼著命。
海浪公司是投資規(guī)模只有競爭對手幾十分之一的一家奶品企業(yè)。雖然在當(dāng)時每年的銷售收入、利潤總額都是出類拔萃的,但殘酷的競爭畢竟都會對規(guī)模相對較小的企業(yè)造成巨大沖擊, 既想不讓企業(yè)傷了元氣,又想在競爭中成為大贏家,怎么辦?
海浪決定“斗智不斗力”,來一招“草船借箭”。于是,一個“既讓利、又增收”的“超值服務(wù)工程”誕生了。
第一步,海浪分析研究了消費者的特征(詳見圖表)?!?/p>
平均每戶人口 2.87
平均每戶就業(yè)人口 1.87
平均每戶就業(yè)面 65.1
平均每人實際年收入 8408.56
平均每人可支配收入 8365.53
平均每人生活費收入 7829.18
平均每人消費性支出 6749.15
從圖表可以看出,海浪公司的訂戶均為市內(nèi)“中等富裕家庭”。以每年戶均消費5萬元計算,那么他們在日用、住房、教育等方面的消費額就高達50億。值得注意的是,這些家庭因為收入比較高,沒有過多的生計困擾,消費中對接觸到的產(chǎn)品品牌就相對更重視一些,在文化、教育等方面的需求也相對較高。因此,海浪要做市場競爭,就必須在每一個策略上都圍繞上述消費特征展開——“超值服務(wù)”的思路就是這樣形成的。
第二步,組織“超值服務(wù)聯(lián)合艦隊”,實現(xiàn)海浪與合作企業(yè)的雙贏。
海浪和《西南商報》、普爾斯馬特會員店成都店、潘婷、沙宣等幾十家企業(yè)進行合作,聯(lián)合組建“海浪服務(wù)艦隊”,共同“捆綁式”地服務(wù)于消費者。例如,在元旦和春節(jié)之間訂奶的用戶,除了由海浪公司的送奶員直接上門送奶、送報外,還可以免費獲得一定數(shù)量的報紙贈送;金額達到一定數(shù)量的用戶,可以免費獲得沙宣、潘婷或其它類物品的贈送;另外,海浪的用戶可以參與幸運用戶抽獎,中獎?wù)呖梢垣@得超值物品贈送,還可以在海浪的合作者——《西南商報》上免費刊發(fā)一些諸如征婚、交友、尋物的個人信息等。
這些活動的展開,不但有益于消費者,而且使海浪與其它合作企業(yè)的資源都得到了更充分的運用。以《西南商報》為例:
1、報紙由海浪公司的送奶員送達,而海浪的送奶網(wǎng)絡(luò)早已完成了CI工程的導(dǎo)入。他們已經(jīng)被長期穩(wěn)固地鎖定在特定的社區(qū)中,按公司“取信于民”的要求,在社區(qū)天天做好事、提供服務(wù),“淳樸、可靠”的道德形象也已深入民心,與普通的報紙發(fā)行員不可同日而語。所以,海浪與報紙合作,不僅使報紙更引起了區(qū)民的注意,而且也使海浪服務(wù)的文化內(nèi)涵進一步加大。更為重要的是,海浪的網(wǎng)絡(luò)與報紙的網(wǎng)絡(luò)由此而相互融為一體,無論是報紙,還是海浪,都在一定程度上拓展了網(wǎng)絡(luò)的范圍。
2、海浪公司的送奶員在發(fā)行報紙的同時,可順手接受訂單。在通常情況下,媒體廣告引發(fā)購買欲后,如果聽任消費者去商場購買,消費者極有可能臨時改變主意。根據(jù)國外市場調(diào)研公司的調(diào)查,在接受測試的消費者中,認為“最滿意品牌”的人中80%以上并非是該品牌的實際購買者。海浪的這一做法,能夠避免這種傳統(tǒng)廣告策略的不足,在接觸消費者的過程中可以抓住消費者心動的那一刻簽好訂單,不給競爭者留下一點機會。
3、可節(jié)約費用。媒體廣告的反復(fù)刺激,需要消費者經(jīng)歷一個從認知反應(yīng)到態(tài)度反應(yīng)再到行為反應(yīng)的過程后,才能獲得效果。而海浪可以一次就搞掂。對于《西南商報》來說,養(yǎng)活一支發(fā)行隊伍,得有大的業(yè)務(wù)量(多版面、高發(fā)行量、高廣告收入)作支持。與海浪公司合作后,海浪公司的送奶隊伍可以“順便”送報,有無報酬都無所謂,這使《西南商報》節(jié)約了大量費用。
第三步,創(chuàng)造實實在在的“與顧客雙贏”。
海浪的最終目的是讓利到底,讓出“負數(shù)”:讓消費者“吃奶不花錢”(支付給海浪公司的貨款,又會通過該公司的超值服務(wù)“賺”回去)。一個半月的時間中,通過海浪“聯(lián)合艦隊”的努力,海浪的顧客得到了以下“超值服務(wù)”:
1、免費獲得了70萬份《生活周刊》。該報的市場零售價為0.70元/份,總價值49萬元。
2、免費獲得了沙宣、潘婷等產(chǎn)品的代金券50萬元。
3、免費獲得了5萬元的實物。
4、20位消費者免費刊布了個人信息,如舊貨交易、征婚交友等。
通過這些服務(wù),消費者支付的購奶款,大多被抵消;少數(shù)消費者所獲得的回報幾十倍于其所支付的奶款。
這樣以來,競爭對手通過巨額貸款換來的巨幅降價變得沒有絲毫意義:海浪產(chǎn)品的實際價格已經(jīng)趨于零甚至負數(shù).你的降價還有意義嗎?
不僅如此,該“讓利”并不影響公司的正常利潤,反而有所增加。就是說,“海浪式降價”可以無休止地進行下去,可以“把實際降價進行到底”。而那些流著自己血的降價者能撐多久呢?
點評
企業(yè)的銷售業(yè)績是從哪里來的?表面上是干出來的,實際上從某種角度講,是“想”出來的。
企業(yè)的核心競爭力取決于什么?表面上是資金實力,以及以此為基礎(chǔ)派生出來的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、規(guī)模效益等;實際上深層地說,是整合企業(yè)內(nèi)外資源的“思想”、“思路”以及決定思路方向的“胸懷”。
商戰(zhàn)的起點和終點都是消費者的需求。企業(yè)的核心競爭力是使顧客“總成本”(金錢、精力、時間等)變小的能力或使顧客獲得的價值(功用、性能、便利、咨詢等)變大的能力。
強勢企業(yè)可以通過規(guī)模擴大、技術(shù)創(chuàng)新等方式降低顧客成本,通過管理創(chuàng)新等途徑提高顧客的價值。弱勢企業(yè)卻往往無利可讓、被動挨打、坐以待斃?!榜R太效應(yīng)”、“強者通吃”就是這樣形成的。
海浪公司再次給我們闡述了競爭原則的本質(zhì):要以“顧客成本最小化”和 “顧客總價值最大化”為競爭目標。值得強調(diào)的是,此處的“成本”與“價值”,并非狹義的金錢——這正是多數(shù)企業(yè)在傳統(tǒng)觀念的影響下而深感不得“竅門”的一個問題。
另外,在操作技巧方面,海浪與《西南商報》等企業(yè)的合作,充分利用了資源的互補,使得各家企業(yè)的資源都被充分激活,實現(xiàn)了消費者“贏”、合作方“贏”、海浪“贏”的三贏結(jié)果,這些都值得人們借鑒。
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