企業(yè)競爭的原點：顧客價值

　　當(dāng)所有技巧層面、戰(zhàn)術(shù)層面的競爭都淪為沒有贏家的消耗時，營銷就該回到科特勒為它定下的原點了。

　　1、 什么是營銷的原點

　　顧客價值是科特勒營銷體系的基礎(chǔ)。科特勒說：“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價值”。所以，企業(yè)可以用“價值評估”、“價值主張”、“價值網(wǎng)絡(luò)”三大步，走完一個從弱到強的進程。

　　顧客價值是企業(yè)為顧客（廣義的顧客，包括渠道所有成員如經(jīng)銷商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費者）創(chuàng)造的價值。企業(yè)以此為依據(jù)，反過來去規(guī)劃能為企業(yè)創(chuàng)造不同價值的顧客的組合。

　　科特勒認為：顧客總在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。

　　決定顧客價值的，最終是顧客購物行為方式的不同。

　　每個品類的產(chǎn)品，可以有許許多多的競爭點，如彩電，最大、最廉價、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震……，都是“競爭點”；如牛奶，先鮮、產(chǎn)地、技術(shù)、功能因子、及時性等都是“競爭點”；沒有一個產(chǎn)品或企業(yè)，能在所有競爭點上都占優(yōu)勢；沒有一個消費者，能以同樣的權(quán)重對待所有競爭點。所以，每個競爭點只對某群人而言最重要。視你所提出的競爭點為最重要特點的那部分人，就是你的最有價值、你最容易為之創(chuàng)造價值的顧客，就是你的細分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。

　　具體而言，“顧客價值”又可以細分為以下幾類：

　?。?）商業(yè)價值

　　愿意以足夠的代價為你所提出的“競爭點”買單的人。

　　只要你所提出的競爭點是以你的核心競爭能力為基礎(chǔ)的、是你的優(yōu)勢之所在，你就能像呼吸一樣自然地為這群顧客創(chuàng)造價值。否則，你就只是在玩概念，或者在為這群顧客的“真命天子”培育市場、鳴鑼開道，為人作嫁。

　?。?）品牌價值

　　他們是與你所提出的“競爭點”有關(guān)的輿論領(lǐng)袖，包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會，其他意見領(lǐng)袖。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。

　　這些“顧客”，無論是購買的數(shù)量還是購買的方式、價格，可能都沒有商業(yè)價值，但他們的態(tài)度與行為，能提高你的“競爭點”的號召力或你的競爭點的可信性。有時候，滿足這群顧客可能無利可圖，甚至虧損；但是，當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。

　?。?）傳播價值

　　有些顧客（包括有些終端賣場），雖然可能商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，卻是提高市場接觸面，擴大影響力的場所。

　?。?）其他價值

　　還有如具有競爭意義的顧客，如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的顧客，如沒有價值的顧客，如表面上是機會實際上是偽裝成機會的“陷阱”的顧客，還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的顧客。

　　所謂“顧客定位”，就是明確“顧客組合”，就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配，去贏得哪些顧客、暫避免哪些顧客，永遠防止哪些顧客?！邦櫩蛢r值組合”要求我們回答“誰是我們的朋友”，我們最擅長于為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值？為此，我們應(yīng)該建立怎樣的核心能力？什么人最能為我們創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值？

　　正如當(dāng)年我們派出一支隊伍去敵后工作，毛主席總要教導(dǎo)我們：先拜訪村里最破舊的房屋，因為破舊房屋的主人是最能為我們創(chuàng)造價值，同時我們所創(chuàng)造的價值也是最能為之認可的；還有當(dāng)?shù)氐纳⒈斡?，愛國紳士等等，各有其不同的價值，我們都要以“統(tǒng)一戰(zhàn)線”等為工具去加以整合。

　　在長期的營銷咨詢輔導(dǎo)中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價值評估”的工具，能讓企業(yè)精準、迅速地確定“顧客價值組合”。

　　2、價值鏈營銷

　　企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說兩樂間的競爭，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上，是可口可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、麥當(dāng)勞、廣告公司、灌裝廠等）與百事可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠等）的競爭。

　　正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。

　　所以，“品牌力”強大的企業(yè)就能被“價值網(wǎng)絡(luò)整合力”強大的對手超越。

　　我們的興奮點是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，會影響我們的整體競爭戰(zhàn)略。

　　先說終端營銷。

　　終端與終端之間，對特定的企業(yè)戰(zhàn)略、特定的核心能力（含產(chǎn)品）而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的終端具有商業(yè)價值，有的終端具有品牌價值，有的終端具有傳播價值，有的終端具有人氣價值，有的終端具有競爭價值，有的終端無價值，有的終端屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。每個終端的前后左右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的終端，如果用“外部資源的整合器”的觀點來看待，每個終端都應(yīng)區(qū)別對待，我們投入的資源的數(shù)量、種類、先后，依據(jù)整合這些資源的方式的不同，也應(yīng)該各不相同。

　　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行的終端顧客價值評估、分類，變“攔截進入終端的人流”為整合終端資源、提高終端對人流的吸引力，使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強。

　　再說媒體投入的邊際效益遞減。

　　按照科特勒的顧客價值理論，我們應(yīng)該先對媒體做“價值評估”，再從戰(zhàn)略選擇的層面上予以決策。

　　科特勒說，要看“所發(fā)現(xiàn)的廣告是不是會比把同樣多的錢投入到生產(chǎn)更好的產(chǎn)品、提升公司的服務(wù)質(zhì)量，或創(chuàng)造更強的品牌體驗所能帶來的更多的滿意客戶？我希望公司把更多的資金和時間投入到設(shè)計高品質(zhì)的產(chǎn)品上，少一些通過代價高昂的廣告攻勢從心理上控制消費者認知的投入。產(chǎn)品越好，廣告的花費就越少。最好的廣告是由滿意的顧客做出的?！?/p>

　　再說對待其他社會資源。

　　對待閑置的社會資源包括競爭對手手中的寶貴資源，“品牌競爭者”是恐懼或嫉妒的，“價值鏈競爭者”卻去分析其資源的邊際效應(yīng)的有無、多寡，創(chuàng)意出各種方案去整合，形成形形色色的“臨時合作”或長期合作。這也正如抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線時期的形形色色的合作政權(quán)形式一樣。

　　對待潛在進入者、對待渠道下游伙伴等等，雙方也有明顯的不同興奮點。

　　我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源整合與資源匹配”工具，協(xié)助企業(yè)以“價值鏈”、“資源整合”為目標規(guī)劃核心能力，已經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強勢品牌，充分證明了“價值鏈競爭”比單純“品牌競爭”的優(yōu)越性。

　　 以顧客價值為基礎(chǔ)，構(gòu)建核心競爭力

　　企業(yè)所需要的所有資源都是過剩的；唯一短缺的，是整合資源的心態(tài)、方法與能力。

　　在長期的咨詢實踐中，我們依據(jù)科特勒的學(xué)說，為客戶完成了顧客定位，依據(jù)顧客定位而進行渠道提升、社會資源整合、企業(yè)核心能力發(fā)展方向調(diào)整、業(yè)務(wù)流程改組等工作，使中小企業(yè)在“整合”的層面上獲得并放大了核心競爭力。

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