對(duì)品牌的專業(yè)管理，是每一個(gè)公司最基本的功課，是營(yíng)銷管理的至高境界，也是中國(guó)企業(yè)走向強(qiáng)大的必經(jīng)之路。

　70多年前，寶潔公司為了避免其新的香皂品牌“佳美”與老品牌在推廣策略上有太多的雷同，形成利益沖突，創(chuàng)立了品牌經(jīng)理制度。成立專門的管理組織，用不同的人管理不同的品牌，讓自己與自己競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)證明，這套方法獲得巨大成功，并被全世界很多企業(yè)繼承和再演繹。

本土企業(yè)在朦朧中摸索前進(jìn)

　　寶潔等跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)的同時(shí)，也將品牌管理的概念帶到了中國(guó)。他們通常設(shè)立專門的營(yíng)銷部門，由品牌經(jīng)理全方位管理一個(gè)品牌，從消費(fèi)者研究開始，到確定品牌發(fā)展方向和產(chǎn)品開發(fā)方向，直至制訂未來規(guī)劃和近期策略，期間還要監(jiān)控其制訂的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行。像寶潔僅僅洗發(fā)用品類別即有飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、潤(rùn)妍等5個(gè)品牌，每個(gè)品牌賦予獨(dú)特的內(nèi)涵和不同的定位，不僅在市場(chǎng)上與其他廠商競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)還相互競(jìng)爭(zhēng)，但關(guān)鍵在于共同瓜分發(fā)用市場(chǎng)。

　　當(dāng)時(shí)，品牌管理對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)還是一個(gè)陌生的名詞，很少有企業(yè)意識(shí)到應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)化管理。僅有的少數(shù)嘗螃蟹者，開始在朦朧中摸索品牌管理之路，上海家化就是其中比較早的一家。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司完全是摸石頭過河不同的是，上海家化此前有過與美國(guó)莊臣公司合資的背景，在短暫合資婚姻結(jié)束后，他們很快就將其間的不少先進(jìn)管理方法學(xué)習(xí)過來，其中便有品牌經(jīng)理制度。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)往往既沒有雄厚的資本和實(shí)力，也缺乏系統(tǒng)的品牌管理經(jīng)驗(yàn)、體制和成熟的管理團(tuán)隊(duì)，不少企業(yè)認(rèn)為，在和跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中如果先把賭注壓在別人擅長(zhǎng)的品牌管理上，一次失敗就可能意味著滿盤皆輸。近年來，國(guó)內(nèi)一批新生消費(fèi)品如絲寶、娃哈哈等在市場(chǎng)上初有斬獲，成功地從跨國(guó)公司手中爭(zhēng)得了較大比例的市場(chǎng)份額，為本土企業(yè)與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但如果真正冷靜地觀察這些企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中真正依靠品牌力量獲勝的仍然寥寥無幾。比如在洗化行業(yè)公認(rèn)運(yùn)作較為成功的絲寶集團(tuán)，自己也承認(rèn)關(guān)鍵因素在于與眾不同的渠道策略，業(yè)內(nèi)人員多指出其舒蕾、潔婷、美濤、柏蘭等品牌背后缺少一種品牌內(nèi)涵，遠(yuǎn)不像目前勢(shì)頭暫時(shí)被其有所壓制的寶潔旗下品牌代表著這么多生活形態(tài)、階層和豐富的文化內(nèi)容。大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功，均或多或少源于通路的成功，一般都是先通路后品牌，對(duì)品牌的重視程度遠(yuǎn)低于通路。

“小總經(jīng)理”全面負(fù)責(zé)品牌發(fā)展

　　上海家化由于其特殊的經(jīng)歷和管理層的戰(zhàn)略意識(shí)，一開始就沒有把自己定位為一家以通路運(yùn)營(yíng)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，而是把對(duì)品牌的專業(yè)化管理提到很高的位置。公司的第一品牌——六神，從20世紀(jì)90年代初創(chuàng)立起，經(jīng)過十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)在已成為夏季洗化類產(chǎn)品中的強(qiáng)勢(shì)品牌，硬是將不少跨國(guó)企業(yè)的知名品牌拉下馬來。雖然，與寶潔、莊臣這些老師們的管理經(jīng)驗(yàn)和更新能力還有一定差距，但上海家化綜合考慮中國(guó)國(guó)情與自身體制，始終堅(jiān)持走自己特色的品牌管理道路，如今，其品牌經(jīng)理制度已經(jīng)自成一家。

　　在上海家化，每一個(gè)品牌均有專人專職負(fù)責(zé)，也就是我們所說的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制。品牌經(jīng)理們?cè)诠菊w營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，全面負(fù)責(zé)各自品牌的發(fā)展。他們共享公司資源，既相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互啟發(fā)，保證了各個(gè)品牌從營(yíng)銷策略、營(yíng)銷計(jì)劃、營(yíng)銷執(zhí)行直至營(yíng)銷評(píng)估的全方位的營(yíng)銷管理工作都在各自的軌道中有條不紊地推進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)家化的整體營(yíng)銷目標(biāo)。

上海家化的品牌經(jīng)理有兩方面的職能：

　　第一，品牌經(jīng)理需要在對(duì)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和外部市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，為品牌制定營(yíng)銷目標(biāo)、戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃。具體說來，戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃著重于細(xì)分市場(chǎng)的確定、品牌定位及在此基礎(chǔ)上的品牌中長(zhǎng)期發(fā)展策略；戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃涉及短期內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關(guān)等等營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的具體擬定。

　　第二，品牌經(jīng)理需要組織、協(xié)調(diào)公司內(nèi)外所有相關(guān)職能去實(shí)施圍繞品牌的營(yíng)銷組合與相關(guān)決策，以實(shí)現(xiàn)品牌營(yíng)銷目標(biāo)。在公司內(nèi)部，品牌經(jīng)理是消費(fèi)者的代言人；而針對(duì)于外部市場(chǎng)，品牌經(jīng)理則是公司內(nèi)外營(yíng)銷力量的組織者和推動(dòng)者。

　　為配合品牌經(jīng)理的兩大職責(zé)，公司也賦予了品牌經(jīng)理們具有實(shí)質(zhì)性意義的三大權(quán)力，使得他們真正意義上承擔(dān)起品牌管理者的責(zé)任：

　　第一，產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)。品牌經(jīng)理有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)需求及品牌定位，提出新產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)或淘汰建議。品牌經(jīng)理牽頭、科研部門深入開發(fā)、其他相關(guān)部門予以全力配合，這是上海家化在實(shí)踐操作中摸索出來并不斷完善的產(chǎn)品開發(fā)體系。惟有建立在強(qiáng)大科技研發(fā)能力基礎(chǔ)上的品牌管理，才不會(huì)成為無源之水、無本之木。

　　第二，整體市場(chǎng)活動(dòng)組織權(quán)。具體體現(xiàn)為品牌經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用負(fù)責(zé)。盡管在財(cái)務(wù)概念上市場(chǎng)費(fèi)用體現(xiàn)為費(fèi)用支出，但上海家化卻認(rèn)為這種支出是公司持續(xù)性收入的保證甚至是源泉，因此市場(chǎng)費(fèi)用全部由品牌經(jīng)理決定，有利于品牌市場(chǎng)活動(dòng)的有效持續(xù)地推行。

　　第三，產(chǎn)品價(jià)格制定權(quán)。上海家化產(chǎn)品的價(jià)格制定，不同于傳統(tǒng)意義上的以成本為導(dǎo)向的價(jià)格制定方法，品牌經(jīng)理對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格的控制是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以毛利為杠桿，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)、批發(fā)價(jià)及制造成本全面負(fù)責(zé)。

　　由此可見，上海家化的品牌管理是一種全方位、全過程的管理。品牌經(jīng)理的職責(zé)涉及到管理的各個(gè)層面，因此被稱為“小總經(jīng)理”，他們是整個(gè)上海家化營(yíng)銷管理工作的核心，是公司各個(gè)職能部門之間的紐帶，也是公司各個(gè)職能部門與市場(chǎng)、消費(fèi)者之間的橋梁。在上海家化，每年都會(huì)應(yīng)各品牌經(jīng)理的要求，進(jìn)行幾十次不同目的的市場(chǎng)研究活動(dòng)，包括市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟蹤和分析、消費(fèi)者研究分析、市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估分析等等，所有這一切研究的結(jié)果都會(huì)及時(shí)傳遞到各個(gè)職能部門。在此基礎(chǔ)上，科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)相關(guān)部門在品牌經(jīng)理的串聯(lián)協(xié)調(diào)之下，有的放矢，快速反應(yīng)，采取針對(duì)性的措施，使得產(chǎn)品、推廣能不斷得到動(dòng)態(tài)調(diào)整，更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要、消費(fèi)者的需求。

從中國(guó)文化中挖掘品牌內(nèi)涵

　　不少本土企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，從豐富的中國(guó)文化中挖掘品牌內(nèi)涵和理念，不但能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，還能取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。比如雕牌一炮打響的“超能皂”，這種完全為中國(guó)農(nóng)村數(shù)億中低收入者手洗衣服設(shè)計(jì)的肥皂，是跨國(guó)公司的決策流程和產(chǎn)品規(guī)劃部門難以想象出來的。

　　好的品牌除了產(chǎn)品自身帶給消費(fèi)者的利益外，關(guān)鍵需要?jiǎng)?chuàng)造一種令同類產(chǎn)品難以超越的文化，使之與消費(fèi)者產(chǎn)生心理共鳴，令其對(duì)品牌和企業(yè)產(chǎn)生尊崇、向往或是親近感。作為一個(gè)本土的百年老字號(hào)，上海家化選擇了一條中西合璧、傳統(tǒng)現(xiàn)代融為一體的品牌之路。上海家化的六神品牌除了其獨(dú)特的夏季主張之外，最大的與眾不同之處在于品牌來源于六種名貴中草藥，以現(xiàn)代化科技手段淬煉的配方，借助傳統(tǒng)中醫(yī)理論，有效解決夏季生活的困擾。品牌背后體現(xiàn)的是夏季的舒爽自然、充滿活力的健康生活與和睦關(guān)愛的現(xiàn)代家庭，這正是進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的每個(gè)中國(guó)家庭所向往的。近年來，家化又全力打造了另一個(gè)高檔個(gè)人護(hù)理品牌——百草集，將中醫(yī)平衡理論和中草藥引入美容產(chǎn)品，其植物天然、環(huán)保、平衡的獨(dú)特主張深受現(xiàn)代都市年輕女性的推崇。

　　上海家化目前將資源集中在推廣幾個(gè)主要品牌和拓展新品牌上，主要品牌覆蓋很多產(chǎn)品，產(chǎn)品線通常都較長(zhǎng)，屬于一牌多品的管理模式，與其他公司奉行的“一品一牌”有較大區(qū)別。這樣可以集中有限資源為品牌作廣告宣傳，避免資源分散、費(fèi)用開支太大，而且未來新產(chǎn)品也比較容易為消費(fèi)者接受，有著明顯的滾雪球效應(yīng)，但品牌人格化個(gè)性通常不能十分突出。

　　作為上海企業(yè)，上海家化秉承了本地企業(yè)的一貫作風(fēng)，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健有余，創(chuàng)新不足。品牌經(jīng)理制度作為其管理的環(huán)節(jié)之一，與其他公司相比，也有局限的一面。即使是被稱為“小總經(jīng)理”，在某些局部環(huán)節(jié)上，品牌經(jīng)理仍因職位差別、經(jīng)驗(yàn)差距和管理層權(quán)力下放度的因素，權(quán)利范圍不如跨國(guó)企業(yè)同等職位的人員那么廣泛，工作推動(dòng)力受到一定限制。不過，相對(duì)于跨國(guó)企業(yè)，本土企業(yè)在經(jīng)理人的職業(yè)化未能真正完善之前，采用相對(duì)保守的品牌經(jīng)理制度也許更為安全一些。

　　品牌經(jīng)理制度作為先進(jìn)的管理工具，進(jìn)入中國(guó)僅僅十多年歷史，如今已遍地開花。最早運(yùn)作這一模式的本土公司如今有嘗到甜頭、初獲成功的，也有迷失方向、默默無聞的，可見品牌經(jīng)理管理也并非靈丹妙藥。但無論回首歷史還是展望未來，對(duì)品牌的專業(yè)管理，應(yīng)該是每一個(gè)公司最基本的功課，也是中國(guó)企業(yè)走向強(qiáng)大的必經(jīng)之路。

李俊，長(zhǎng)期從事品牌建設(shè)與零售終端建設(shè)。

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