一般認為中國的民營企業(yè)機制靈活，經(jīng)營效率高，在市場上具有較強的競爭力。但事實上，經(jīng)營效率高多半是在企業(yè)發(fā)展初期才具有的優(yōu)勢，許多民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段，即：初具規(guī)模后，其經(jīng)營效率便逐步降低。究其原因，筆者認為主要由“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”、三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵、公司是個“足球場” 、“嫡系部隊”之外無信任等四個因素使然，換句話說，要提高民企經(jīng)營效率就必須突破這四個障礙。

　　 “張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”

　　民企的主要決策者和高層管理者一般是老板的“嫡系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。

　　例如，民企經(jīng)常會出現(xiàn)對技術(shù)一知半解的人管技術(shù)，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，結(jié)果可想而知。有的時候，一件交給專業(yè)人才十分鐘就可以解決的事情，其領(lǐng)導(dǎo)卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業(yè)人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的人才流失現(xiàn)象。

　　必須說明的是，筆者如此分析并沒有“技術(shù)人才一定要技術(shù)人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現(xiàn)。簡單點說，公司花高價錢請來的專業(yè)人才，卻在實際工作中無法充分發(fā)揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。

　　三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵

　　有的民營企業(yè)或因為組織關(guān)系本身就非?；靵y，或者出于一定的“政治目的”，如，讓領(lǐng)導(dǎo)之間相互牽制，經(jīng)常會出現(xiàn)“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進退兩難”，總之是“難上加難”。

　　例如，某公司的××部居然有四個領(lǐng)導(dǎo)可以對其發(fā)號施令，而且似乎都是“直接領(lǐng)導(dǎo)”。有的時候，幾個領(lǐng)導(dǎo)之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，××部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現(xiàn)象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

　　出現(xiàn)這種現(xiàn)象的企業(yè)必須從決策者自己的思維入手，理順企業(yè)流程，確定正確合適的組織架構(gòu)，以避免這種局面對企業(yè)的傷害。

　　 公司是個“足球場”

　　有些民營企業(yè)簡直就是個“足球場”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。至于其背后原因，筆者認為是權(quán)責(zé)不明、缺乏監(jiān)督機制。例如，某公司財務(wù)部新進一名員工——小劉，需要公司配置一臺電腦，恰逢公司有一些閑置電腦，便打報告要求相關(guān)職能部門盡快調(diào)配電腦一臺，以不影響工作。領(lǐng)導(dǎo)立即批準，小劉便興沖沖拿著內(nèi)部聯(lián)系單的找到相關(guān)部門的負責(zé)人李經(jīng)理，沒想到李經(jīng)理對他說：“陳主管，這事情他負責(zé)。”

　　小劉于是找到陳主管，表明來意。陳主管立刻說：“這事我沒有權(quán)力管，你找李經(jīng)理?！睕]辦法，小劉又找到李經(jīng)理，李經(jīng)理望了望小劉說：“我們這里沒有電腦可以調(diào)配?！毙⒑芗{悶，回答說：“周副總說公司有閑置電腦”?！拔也恢滥睦镉??！薄袄罱?jīng)理，您是這個部門的經(jīng)理，您怎么會不知道?！薄皼]有閑置電腦了，要不您去問一問我的領(lǐng)導(dǎo)馬副總?！?小劉無奈的點了點頭，到了馬副總的辦公室。馬副總也在聯(lián)系單上簽了字，證明公司的確是有閑置電腦。小劉已經(jīng)“疲憊了”，但還是第三次找到李經(jīng)理，沒料到李經(jīng)理依舊說沒有。小劉只好再次找馬副總，馬副總先是一愣，隨后說：“怎么會這樣，那你先等一等。”小劉道謝后退出辦公室。

　　十天后的一個下午，李經(jīng)理主動告訴小劉已經(jīng)調(diào)配好一臺電腦。小劉頓時涌上一股感激之情，但是，第二天清晨，小劉看見小夏手中的離職單時才恍然大悟：李經(jīng)理部門文員小夏被辭退，立即空出一臺配置較好的液晶電腦，李經(jīng)理擔(dān)心小劉知道此事后“搶走”液晶電腦，便主動將早就處于閑置狀態(tài)的舊電腦“讓”給了小劉，液晶電腦則仍由李經(jīng)理“操控著”。

　　從這個事例中，我們不僅看到李經(jīng)理的“球技高超”，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分“踢皮球”現(xiàn)象往往是管理者的“私心”所致。尤其是當缺乏監(jiān)督機制的時候，管理者的“私心”更加容易造成對企業(yè)的危害。

　　“嫡系部隊”之外無信任

　　出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，民企用人異常重視“嫡系部隊”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有乏信任可言，加之一般情況下，民營企業(yè)都是“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

　　舉個例子來說，某公司供應(yīng)部經(jīng)理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。然而，上級的“事必躬親”看似對工作認真負責(zé)，實質(zhì)上是對下屬不信任甚至是“嚴加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發(fā)展。

　　民企的發(fā)展實踐一次次證明，一旦出現(xiàn)上述現(xiàn)象，企業(yè)的經(jīng)營效率必然會每況愈下，而且企業(yè)自身的發(fā)展也會受到極其負面的影響。因此，要提升企業(yè)的經(jīng)營效率，民企決策者和管理者就必須從自身的思維局限著手，認真分析自己企業(yè)的實際情況，以盡快突破前進路上的“四大障礙”。

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