?。ㄈ閱T工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會

　　1、為員工提供充分的發(fā)展空間

　　不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

　　2、不能越俎代庖

　　有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，一個人可以做幾個人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予他相應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。

　　皮爾•卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權(quán)代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。

　?。ㄋ模┙?yán)格的管理制度，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本

　　1、經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念

　　記得三株總裁吳炳新在其15大失誤總結(jié)中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。一方面說明員工素質(zhì)低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會有這種想法？企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色？

　　“世界500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。

　　2、專人管理人力資源

　　企業(yè)發(fā)展在于人，對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會在內(nèi)部設(shè)立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進(jìn)行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動力。

　　3、要有一位得力的“老板”

　　“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。

　　太陽投資公司人力資源部主管瑪麗•斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻(xiàn)很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來的員工，并調(diào)動他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之一?！睘榇?，太陽公司正在逐漸地把他們調(diào)入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到與之相應(yīng)的“補(bǔ)償”。

　　企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應(yīng)有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā)企業(yè)危機(jī)的重要因素之一。

　　4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽并有可能帶走公司機(jī)密時，應(yīng)有一套好的對策，以免公司遭受嚴(yán)重?fù)p失

　　美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個高級職員準(zhǔn)備跳槽，并且計劃帶走一些客戶、檔案以及由他經(jīng)手的機(jī)密情報。麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護(hù)自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。

　　5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角”

　　前面說過，人有五種需要。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機(jī)，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機(jī)的隱患。

　　6、約束離職人員的某些行為

　　在國外，員工離職后的行為經(jīng)常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，一定年限內(nèi)不能經(jīng)營同一行業(yè)等，同時，原單位還會對經(jīng)理人在這段時間內(nèi)的損失做一些補(bǔ)償。這種做法很值得我們借鑒。

　?。ㄎ澹┢髽I(yè)要切實推行“人本”管理

　　企業(yè)是由人組成的，不論是經(jīng)營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴(kuò)大為30多億美元，并使他擁有了榮譽(yù)、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面，他認(rèn)為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，關(guān)系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負(fù)，或是相互對立，王安都會和他們搞好關(guān)系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。這種做法調(diào)動了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績。

　　1、要充分信賴下屬

　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔(dān)任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷售業(yè)務(wù)，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至，又嚴(yán)格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。

　　2、熱愛員工

　　熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。

　　土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因為從中我可能聽到許多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們，并反復(fù)地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認(rèn)真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當(dāng)他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。

　　3、善于傾聽員工的意見或建議

　　瑪麗•凱的工作作風(fēng)，給我們提供了一個很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認(rèn)真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗•凱手下得力的人員。

　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認(rèn)為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)，但事實上像我這樣的低級雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望。”一席話猶如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內(nèi)辦了一張周報，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個他認(rèn)為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。

　　但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。

　　4、理解員工

　　理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。

　　前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽后當(dāng)即表示，如果因為對數(shù)計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。

　　5、關(guān)心員工

　　人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。

　?。?）關(guān)心員工的家庭

　　瑪麗•凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神?，旣?em>•凱的做法令這個機(jī)械師及家人非常感動，這位機(jī)械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝?！?/p>

　　（2）關(guān)心員工本身

　　阿瑟•利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進(jìn)了實驗室，整整干了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進(jìn)去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當(dāng)他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領(lǐng)了，就是研究不成功，我也不會怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟了廣闊的前景。

　　美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟•利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識利維，認(rèn)為他有遠(yuǎn)見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學(xué)家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團(tuán)，利維冒雨跑進(jìn)羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去為他效力。

　　由此可見，激發(fā)員工的干勁，建立好的人緣關(guān)系并不需要特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優(yōu)厚待遇，真誠的關(guān)懷可以使員工真誠地服從你的領(lǐng)導(dǎo)，心甘情愿為你拼命工作。“士為知己者死”說的就是這個道理。

　　6、要注意對待犯錯誤員工的態(tài)度

　　日本電機(jī)公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟(jì)損失。總經(jīng)理想：情報科長可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，于是就找來情報科長并告訴他，要對這次錯誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻(xiàn)?？偨?jīng)理覺得，情報科長對自己的職務(wù)是很稱職的，上次出現(xiàn)的錯誤，只是個意外。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻(xiàn)很大，本應(yīng)給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經(jīng)理的處理方法都感到很滿意。

　　對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。

　　7、不要輕易否定員工的才干

　　不要因為員工年齡及學(xué)歷上的不同，而造成態(tài)度及價值上的差異，應(yīng)該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動力、知識、技能等，以及適應(yīng)性如何來做升遷的標(biāo)準(zhǔn)。也不要因為員工的適應(yīng)性較差，而在短時間內(nèi)對他的工作能力加以否定。

　　人員“調(diào)動”引發(fā)的危機(jī)有很多，由于企業(yè)經(jīng)營手段、經(jīng)營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調(diào)動”及管理由其引發(fā)的危機(jī)時，要尊重員工，以人為本，對危機(jī)有自己的認(rèn)識、獨到的見解和靈活的處理方法。

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