?。ㄈ閱T工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

　　1、為員工提供充分的發(fā)展空間

　　不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業(yè)應該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

　　2、不能越俎代庖

　　有不少企業(yè)領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。企業(yè)領導要部下?lián)斠欢ǖ穆氊?，就要授予他相應的權力，敢不敢放權，是衡量一個領導用人藝術高低的重要標志。如果領導者事必躬親，不放權或放權之后又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。

　　皮爾•卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經兩人同時簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。

　?。ㄋ模┙栏竦墓芾碇贫?，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本

　　1、經營者要有“全員經營”理念

　　記得三株總裁吳炳新在其15大失誤總結中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。一方面說明員工素質低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標要治本。三株的基層員工為什么會有這種想法？企業(yè)在這里又充當什么角色？

　　“世界500強”普遍奉行“全員經營理念”，他們認為公司的所有員工都是經營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。

　　2、專人管理人力資源

　　企業(yè)發(fā)展在于人，對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會在內部設立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動力。

　　3、要有一位得力的“老板”

　　“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。

　　太陽投資公司人力資源部主管瑪麗•斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導新進來的員工，并調動他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之一?！睘榇耍柟菊谥饾u地把他們調入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到與之相應的“補償”。

　　企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā)企業(yè)危機的重要因素之一。

　　4、發(fā)現(xiàn)員工準備跳槽并有可能帶走公司機密時，應有一套好的對策，以免公司遭受嚴重損失

　　美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個高級職員準備跳槽，并且計劃帶走一些客戶、檔案以及由他經手的機密情報。麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。

　　5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角”

　　前面說過，人有五種需要。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機的隱患。

　　6、約束離職人員的某些行為

　　在國外，員工離職后的行為經常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經理人跳槽后，一定年限內不能經營同一行業(yè)等，同時，原單位還會對經理人在這段時間內的損失做一些補償。這種做法很值得我們借鑒。

　?。ㄎ澹┢髽I(yè)要切實推行“人本”管理

　　企業(yè)是由人組成的，不論是經營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經過40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大為30多億美元，并使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的巨額資產。在管理人力資源方面，他認為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，關系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個有創(chuàng)造性的技術人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是相互對立，王安都會和他們搞好關系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻。這種做法調動了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績。

　　1、要充分信賴下屬

　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業(yè)務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。

　　2、熱愛員工

　　熱愛自己的員工是經營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。

　　土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉轉，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因為從中我可能聽到許多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們，并反復地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。

　　3、善于傾聽員工的意見或建議

　　瑪麗•凱的工作作風，給我們提供了一個很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗•凱手下得力的人員。

　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，并且經常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)，但事實上像我這樣的低級雇員只能服務于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望?！币幌挭q如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內辦了一張周報，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個他認為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。

　　但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。

　　4、理解員工

　　理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。

　　前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽后當即表示，如果因為對數(shù)計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。

　　5、關心員工

　　人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業(yè)家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。

　?。?）關心員工的家庭

　　瑪麗•凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神?，旣?em>•凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝?！?/p>

　?。?）關心員工本身

　　阿瑟•利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進了實驗室，整整干了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領了，就是研究不成功，我也不會怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產品當成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進一步發(fā)展開辟了廣闊的前景。

　　美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟•利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識利維，認為他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經歷。羅森雖為堂堂物理學家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去為他效力。

　　由此可見，激發(fā)員工的干勁，建立好的人緣關系并不需要特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優(yōu)厚待遇，真誠的關懷可以使員工真誠地服從你的領導，心甘情愿為你拼命工作?！笆繛橹赫咚馈闭f的就是這個道理。

　　6、要注意對待犯錯誤員工的態(tài)度

　　日本電機公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業(yè)領導做出錯誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經濟損失?？偨浝硐耄呵閳罂崎L可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，于是就找來情報科長并告訴他，要對這次錯誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻?？偨浝碛X得，情報科長對自己的職務是很稱職的，上次出現(xiàn)的錯誤，只是個意外。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經理的處理方法都感到很滿意。

　　對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應有的損失。

　　7、不要輕易否定員工的才干

　　不要因為員工年齡及學歷上的不同，而造成態(tài)度及價值上的差異，應該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動力、知識、技能等，以及適應性如何來做升遷的標準。也不要因為員工的適應性較差，而在短時間內對他的工作能力加以否定。

　　人員“調動”引發(fā)的危機有很多，由于企業(yè)經營手段、經營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調動”及管理由其引發(fā)的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。

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