●市場擴張：“OEM”與買斷經(jīng)營

　　在全國市場范圍內(nèi)，五糧液僅靠自身的資源和實力要盡快地完成對全國市場的縱深發(fā)展與全面覆蓋顯然是不夠的。于是“OEM”及買斷經(jīng)營策略自然而然地成為五糧液“自控品牌”之策略的補充和強化。OEM和買斷經(jīng)營是二十世紀(jì)八十年代初家電行業(yè)常用的營銷策略，但在白酒界卻還是個新名詞。

　　（一）“五糧液OEM模式”

　　OEM（Origin　Entrusted　Manufacture）的基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“貼牌”。就是名牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險和贏得市場時間，通過合同訂購的方式委托其它同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式既為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。而許多媒體將五糧液的許多廠商合作品牌統(tǒng)稱為OEM品牌不僅是不科學(xué)的，而且是本末倒置的。如北京新華聯(lián)擁有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五糧液合作，是因為借助名牌五糧液的強大勢場能夠更快更有把握地打造金六福品牌。因此相對于金六福而言，既不能說其是委托五糧液生產(chǎn)的合作方式是OEM，相對于五糧液來說，其生產(chǎn)的金六福產(chǎn)品也不是OEM產(chǎn)品，而是一種整合資源的強強合作。品牌雙方共有，各取所長，聯(lián)合開發(fā)。因此五糧液的OEM必須加上引號既“五糧液OEM模式”。

　　（二）買斷經(jīng)營：這種模式倒很清晰，也是目前酒類市場普遍采用的一種經(jīng)營方式，所謂買斷經(jīng)營就是一般由商家獨家買斷廠家擁有的某一品牌的經(jīng)營權(quán)，商家全權(quán)負(fù)責(zé)市場目標(biāo)的完成和推廣，而該品牌的歸屬權(quán)永遠(yuǎn)屬于廠家，如五糧液的五糧春、五糧醇等。

　　1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國白酒第一個也是五糧液的第一個品牌買斷經(jīng)營商，該公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年五糧醇銷售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達(dá)8580噸。在嘗到買斷經(jīng)營甜果的基礎(chǔ)上，五糧液再上廠商合作模式新臺階：“五糧液OEM模式”。

　　1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽河合作，分別共同開發(fā)了“金六?！焙汀盀g陽河”品牌。五糧液此時已形成的強大品牌號召力和“金六?！薄盀g陽河”雄厚資金及營銷手段整合創(chuàng)新的有機結(jié)合，在1998——2003年短短的五年內(nèi)，在中國中檔白酒市場上形成了五糧液所屬兩個子品牌“金六?！薄盀g陽河”二龍戲珠的壯麗奇觀，2003年，兩個子品牌的年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右。正是這兩個品牌的規(guī)模爆發(fā)使五糧液的銷量錦上添花，一舉超過了白酒行業(yè)第二名的四倍左右，輕松地完成了遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開第二名的戰(zhàn)略競爭目標(biāo)。

　　某個歷史階段存在和發(fā)展的任何營銷模式都沒有對與錯，只有成與敗，發(fā)展才是硬道理，抓住市場階段性機遇是一切戰(zhàn)略營銷制勝的法寶。前怕狼后怕虎是成不了大氣的。試想當(dāng)自己有了足夠多的好兒子，自己在養(yǎng)不起而寧愿痛失其成長的機會而不愿讓有能力領(lǐng)養(yǎng)的人領(lǐng)養(yǎng)，是不是一種“生而不養(yǎng)父之過”的瀆職罪？“鷹身人面”的五糧液人不會這么愚昧。買斷經(jīng)營在五糧液的大獲成功使當(dāng)時正在掙扎的白酒行業(yè)象抓到了救命稻草，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛仿效，品牌買斷蔚然成風(fēng)。自五糧液之后，全興、瀘州老窖、沱牌等國內(nèi)諸多品牌都加入了買斷的行列，甚至國酒茅臺也不例外。然而市場最愿意惠顧的卻是先行者。

　　那么，“五糧液OEM模式”和買斷經(jīng)營為什么能獲得巨大的成功并成為整個白酒行業(yè)效仿的品牌推廣策略呢？首先要看一看二者的共同之處：（1）商家須向五糧液交一定數(shù)額的信譽保證金；（2）商家須全權(quán)完成雙方制定的年度銷售目標(biāo)；（3）五糧液只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)，其它一切推廣費用（包括產(chǎn)品設(shè)計和包裝）皆由商家負(fù)擔(dān)；（3）利潤按雙方合作初的協(xié)商按比例分享；（4）合同到期，在商家沒有違背合同的前提下保證金如數(shù)退還商家；（5）合作過程中，在商家沒有完成年銷售任務(wù)的前提下，五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議；

　　長板：眾多實力總經(jīng)銷在分擔(dān)了五糧液的品牌推廣風(fēng)險的同時，由于已經(jīng)的付出和五糧液終止合作的皮鞭聲時時響徹在耳邊，顯然如不能成功便只能成仁，所以只有心無旁騖地調(diào)動一切可以調(diào)動的資源向成功的目標(biāo)邁進(jìn)，這無疑增加了成功的機會；

　　短板：由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷商提供，當(dāng)品牌做強做大時，總經(jīng)銷會有自己的“雄心壯志”，如金六福從默默無聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨時，2001年末出資3100萬元，收購了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司5⒌97%的股份，2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，這無疑削弱了與五糧液的合作力度；同時，由于“買斷經(jīng)營”和“五糧液OEM模式”的過度開發(fā)，已使其品牌子多為患，至2002年其摩下的子品牌達(dá)100多個，常規(guī)的矛盾和隱患也伴隨而來。五糧液人知道應(yīng)該在此階段采取什么樣的策略。

　　合作戰(zhàn)略的風(fēng)險系數(shù)：擁有自身品牌的經(jīng)銷商在實力壯大后會提出更高的條件，甚至改與其它優(yōu)秀酒廠合作，不是沒有可能。但在雙方建立了戰(zhàn)略合作伙伴后，出現(xiàn)這種可能的機率并不大，因為機會成本太高，風(fēng)險太大，除非五糧液提出過分苛刻的條件，且其它廠商的品牌力強于五糧液或條件優(yōu)厚且能保證質(zhì)量。另一方面，自2001年開始，五糧液所有新開發(fā)的品牌，不管由誰提供，都?xì)w五糧液股份公司所有。

　　平衡：猴子攀樹效應(yīng)的“瘦身運動”。品牌的發(fā)展就象一顆不斷長高長壯的果樹，弱小的時候，樹上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子；隨著樹越來越高大，果子越多越肥美，越來越多和大的猴子就會拼命地往這棵樹上爬?？蓸涞某惺芰σ训搅藰O限，面臨著整顆樹都被壓垮的危險。此時樹（品牌）的擁有者（企業(yè)）必須狠下心來，抓緊核心樹干（核心品牌）用勁搖晃，將那些無足輕重但卻貪婪地狠吃果實的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹枝，只要不搖斷核心樹干。同時還要嚴(yán)格上樹制度，將那些不能與大樹同價值發(fā)展的猴子拒之樹身之外。2002年12月，五糧液突然采取了“瘦身運動”，終止了原服務(wù)公司下的許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場潛力及市場規(guī)模的品牌，也稱“1+9+8”運動。既五糧液一個國際性品牌，9個全國性品牌，8個區(qū)域性強勢品牌。這時候，五糧液人終于明白，“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點點”，因為從自然常識來講，“繁星點點”往往是“月黑天高”！實際上，月亮最亮的時候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達(dá)到第一個戰(zhàn)略目標(biāo)“做大”的時候，順勢調(diào)整，將第二個戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為：做穩(wěn)做強。于是五糧液的“瘦身運動”再次形成業(yè)界的跟風(fēng)，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢，因為五糧液把握的階段性營銷火侯比較好哇。更主要的是OEM及買斷經(jīng)營的過度開發(fā)在五糧液市場上所出現(xiàn)的問題在類似的白酒企業(yè)也出現(xiàn)了，直至目前，“瘦身運動”幾乎成為行業(yè)共同的運動。

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