“比附”、“傍依”——跟隨性戰(zhàn)略下品牌致勝的“左膀右臂”

 作者:謝付亮    127


  許多企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),都找到行業(yè)內(nèi)的排頭兵或領(lǐng)袖企業(yè),選擇并實(shí)施了適合自己的跟隨策略,這是一種比較有效的手段。但是,很多企業(yè)只是在一定時(shí)期內(nèi)取得了銷(xiāo)量的進(jìn)展,而未能在品牌上獲得大的提升。例如,愛(ài)仕達(dá)的跟隨戰(zhàn)略就屢試不爽,不僅能使它成功跟緊蘇泊爾,在中國(guó)和世界炊具市場(chǎng)上屢有斬獲,而且還將其它競(jìng)爭(zhēng)者攔在門(mén)外。不過(guò),炊具行業(yè)的業(yè)界人士評(píng)價(jià)愛(ài)仕達(dá)只是在做產(chǎn)品,而不是品牌,直接表現(xiàn)出來(lái)則是,愛(ài)仕達(dá)只是量在長(zhǎng)大,但還沒(méi)有達(dá)到“量變到質(zhì)變的品牌突破”。但是,正如我們所熟知的是,品牌是增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障,沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌做支撐的企業(yè),其競(jìng)爭(zhēng)力必然是不能長(zhǎng)期持續(xù)的。例如,2004年7月,愛(ài)仕達(dá)國(guó)際貿(mào)易業(yè)績(jī)下滑15%,而蘇泊爾國(guó)際貿(mào)易業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)35%。因此,類似愛(ài)仕達(dá)這種跟隨戰(zhàn)略下的企業(yè),必須采取恰到好處的品牌策略,持續(xù)提升自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)力,以不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

   “比附”:“ 提升”然后“生存”

   “比附”是跟隨性戰(zhàn)略下的一種有效的品牌定位策略。比附定位是以競(jìng)爭(zhēng)者品牌為參照物,依附競(jìng)爭(zhēng)者定位。比附定位的目的是通過(guò)品牌競(jìng)爭(zhēng)提升自身品牌的價(jià)值與知名度,獲取穩(wěn)定的生存環(huán)境和機(jī)會(huì),其成功關(guān)鍵在于比附的對(duì)象有高品牌知名度和高美譽(yù)度。

  例如,上世紀(jì)60年代美國(guó)DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車(chē)創(chuàng)作的“老二宣言”便是運(yùn)用比附定位取得成功的經(jīng)典。因?yàn)榍擅畹嘏c市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)建立了聯(lián)系,艾維斯的市場(chǎng)份額大幅上升了28個(gè)百分點(diǎn),大大拉開(kāi)了與行業(yè)中排行老三的國(guó)民租車(chē)公司的差距。再如,蘇州樂(lè)園開(kāi)業(yè)之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位,以“迪斯尼太遠(yuǎn),去蘇州樂(lè)園”為宣傳口號(hào)。這就是一種比附定位的做法,迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽(yù)度,非常符合比附定位的關(guān)鍵條件。而且,現(xiàn)階段下,國(guó)人出國(guó)能力有限,去真正的迪斯尼十分困難,去過(guò)迪斯尼者也少而又少,但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場(chǎng)心理背景下,蘇州樂(lè)園宣稱它就是游客身邊的迪斯尼,不必越洋過(guò)海出國(guó)了,很容易令游客動(dòng)心。所以,盡管蘇州樂(lè)園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”, 但是在國(guó)內(nèi)游客的旅游欣賞水平不高的現(xiàn)狀下,“東方迪斯尼”這一十分巧妙的比附定位,還是令蘇州樂(lè)園與一般的游樂(lè)園迅速區(qū)分開(kāi)來(lái),并在很大程度上造就了它的成功。還有,1996年以來(lái),方太廚具從國(guó)內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名,連續(xù)4年保持市場(chǎng)增長(zhǎng)率第一、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率第一,但是方太卻堅(jiān)持不爭(zhēng)第一,甘當(dāng)老二。事實(shí)上,不爭(zhēng)第一,甘當(dāng)老二,不去打擊第一,甚至有時(shí)還要同情第一、保護(hù)第一,會(huì)使老大放松警惕,甚至不去防備,那么方太就不會(huì)遭受攻擊。這樣,方太就可以保存精力,好好練內(nèi)功,提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

  比附定位有兩種方式,一種是量的比附,例如,艾維斯巧妙地把自己比附于赫爾茨公司,宣傳自己不是第一,但占據(jù)了第二的位置,遵從的正是這種比附定位策略;另一種是質(zhì)的比附,即:當(dāng)某一品牌在進(jìn)行定位時(shí),可以通過(guò)自己的構(gòu)思,把自己品牌類比于產(chǎn)品性質(zhì)迥然不同的品脾或產(chǎn)品,以使早已存在于潛在顧客心智中的產(chǎn)品的影響能夠作用于自己的品牌,例如,波導(dǎo)手機(jī)——手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī),手機(jī)和戰(zhàn)斗機(jī)就是兩種迥然不同產(chǎn)品。但是,波導(dǎo)手機(jī)借此大大提升了自己的品牌形象,縮短了與國(guó)際品牌的距離。

  當(dāng)然,必須明確的是,比附定位并不適用于所有情況,在定位時(shí)以競(jìng)爭(zhēng)者為參照物通?;谝韵吕碛桑阂皇歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,實(shí)力雄厚,無(wú)法正面與之競(jìng)爭(zhēng)。如上例中,赫爾茨占據(jù)了整個(gè)汽車(chē)租賃市場(chǎng)份額的55%,艾維斯無(wú)法與之正面交鋒,蘇州樂(lè)園與迪斯尼樂(lè)園在“實(shí)力”與“空間”上都有很大的距離。二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)樹(shù)立了穩(wěn)定成功的品牌形象,依附競(jìng)爭(zhēng)者,可以傳遞與之相關(guān)的品牌信息。赫爾茨多年來(lái)已經(jīng)在消費(fèi)者心目中確立了汽車(chē)租賃市場(chǎng)龍頭老大的形象,艾維斯自認(rèn)老二,有利于確立其市場(chǎng)地位,并與排行第三的國(guó)民公司拉開(kāi)距離,迪斯尼樂(lè)園品牌形象已經(jīng)深入中國(guó)人心,比附迪斯尼自然是。三消費(fèi)者很難或不具備實(shí)際條件來(lái)判斷產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量差距,例如,一般消費(fèi)者很難明確感知蘇州樂(lè)園與迪斯尼樂(lè)園的差距,或者消費(fèi)者只關(guān)心你同某一特定競(jìng)爭(zhēng)者比怎么樣,例如,赫爾茨是汽車(chē)租賃市場(chǎng)的第一,艾維斯是第二,所以第二名會(huì)更加努力以贏得消費(fèi)者信賴。

   “傍依”:“ 借勢(shì)”才能“雙飛”

  企業(yè)通過(guò)“比附”找到準(zhǔn)確合理的品牌定位后,仍然需要在品牌傳播中充分、巧妙利用“傍依”策略,才能有效的“借勢(shì)”,以在消費(fèi)者心目中傳達(dá)企業(yè)的品牌定位,實(shí)現(xiàn)自己品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的“雙飛”。例如,筆者曾經(jīng)操作的一個(gè)案例,AA鋼構(gòu)在選擇戶外廣告時(shí),一方面要選擇高收入群體經(jīng)常出入的地段,另一方面,在確定具體位置,要盡力選擇緊靠老牌的“第一軍團(tuán)”鋼構(gòu)企業(yè),以“借勢(shì)”快速亮明AA鋼構(gòu)“第一軍團(tuán)”的行業(yè)地位。此外,AA在新聞和軟文的宣傳中也同樣把AA與“第一軍團(tuán)”老牌鋼構(gòu)企業(yè)并列,借助老牌鋼構(gòu)企業(yè)之勢(shì),來(lái)持續(xù)提升AA鋼構(gòu)的品牌形象。

  再如,蒙牛剛啟動(dòng)市場(chǎng)時(shí)只有1300多萬(wàn)元,在伊利、草原興發(fā)這兩個(gè)資本大鱷面前顯得非常弱小,從競(jìng)爭(zhēng)層面上看,興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛,是完全可能的。但是,蒙牛充分并巧妙的利用“傍依”策略,從產(chǎn)品的推廣宣傳開(kāi)始就與伊利聯(lián)系在一起,如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫(xiě)的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”;宣傳冊(cè)上閃耀著“千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”;在冰激凌的包裝上,蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣,向伊利學(xué)習(xí)”的字樣,這與阿維斯出租汽車(chē)公司強(qiáng)調(diào)“我們是老二,我們要進(jìn)一步努力”的策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度,無(wú)形中將蒙牛的品牌打了出去,提高了品牌的知名度。而且,蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷,讓人尊敬、信賴,獲得了口碑。

  接著,根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國(guó)第一、牛奶增速全國(guó)第一的狀況,蒙牛出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國(guó)乳都•呼和浩特”的倡議。例如,從2000年9月起,蒙牛投資100多萬(wàn)元,投放了300多幅燈箱廣告,廣告正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》,下書(shū):“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè);塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán);河套崢嶸蒙古王;高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩,讓內(nèi)蒙古騰飛?!北趁娴闹黝}為《我們共同的品牌———中國(guó)乳都•呼和浩特》。蒙牛把自己和內(nèi)蒙古的一些著名企業(yè)放在一起,提出共建中國(guó)乳都,這時(shí)“傍依”策略的極佳運(yùn)用。其實(shí),蒙牛當(dāng)時(shí)無(wú)論從歷史、地位、和規(guī)模上都不足以和這些著名品牌相提并論,然而蒙牛把自己和他們放在一起,是想讓消費(fèi)者認(rèn)為,蒙牛和它們一樣,也是名牌。

  所以,蒙牛這種“傍依”策略是非常明智的,既“借勢(shì)”提高了蒙牛品牌的知名度和美譽(yù)度,壯大了自身,又不會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反對(duì),防止了兩敗俱傷。更高明的是,蒙牛有一句口號(hào):提倡全民喝奶,但你不一定喝蒙牛奶,只要你喝奶就行。蒙牛很清楚,只有把這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)做大了,大家才都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”,不僅為自己,還為別人,又怎能忍心去“扼殺”它呢?反之,蒙牛則完全有可能遇到更多刁難甚至重創(chuàng),甚至失去生存的機(jī)會(huì)。

  還有,比可口可樂(lè)的問(wèn)世晚了12年,味道與可口可樂(lè)相近的百事可樂(lè)也同樣利用“傍依”策略塑造了強(qiáng)勢(shì)品牌。廣告是建立品牌認(rèn)知和維系品牌地位的一種重要方式,兩者在國(guó)內(nèi)的電視廣告投放上,百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)的“傍依”可以說(shuō)演繹到了極至,不論從投放時(shí)間、投放媒體選擇、投放的區(qū)域結(jié)構(gòu),兩者有驚人的相似。而公關(guān)活動(dòng)的作用更側(cè)重于塑造品牌,在公關(guān)活動(dòng)上,百事可樂(lè)則采取挑戰(zhàn)這一頗具風(fēng)險(xiǎn)的“傍依”策略。例如,1975年,百事可樂(lè)在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn),將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)都去掉商標(biāo),分別以字母M和Q做上暗記,結(jié)果表明,百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更受歡迎。百事對(duì)此大肆宣揚(yáng),在廣告中表現(xiàn)的是,可口可樂(lè)的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂(lè),而標(biāo)有字母Q的可口可樂(lè)卻無(wú)人問(wèn)津,讓消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)“老”可樂(lè)的忠誠(chéng),并把它與“新”可樂(lè)相比較。百事可樂(lè)在奧運(yùn)中與可口可樂(lè)的激烈爭(zhēng)奪,也是其“傍依”策略的重要內(nèi)容之一。例如,1980年,在莫斯科舉行的第22屆奧運(yùn)會(huì)上,百事可樂(lè)與可口可樂(lè)就進(jìn)行了激烈的爭(zhēng)奪戰(zhàn),百事可樂(lè)早在奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前兩個(gè)月便在各比賽場(chǎng)地豎起大面積廣告宣傳牌,并在多處地方設(shè)點(diǎn)推銷(xiāo),結(jié)果深入人心,名聲大振,在那次廣告競(jìng)爭(zhēng)中,百事可樂(lè)的盈利超過(guò)可口可樂(lè)約三分之一。

  事實(shí)上,在經(jīng)歷了五年多的“傍依”之后,2004年6月10,蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市。如今,蒙牛股價(jià)穩(wěn)步上漲,市值超過(guò)53億港元,從一個(gè)成長(zhǎng)冠軍一躍成為中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)跑冠軍。百事可樂(lè)在經(jīng)歷了馬拉松式的“傍依”之后,終于在它誕生92年周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1990年,兩種可樂(lè)平分市場(chǎng),在零售方面百事可樂(lè)甚至超了1億美元,1997年,百事可樂(lè)公司全球銷(xiāo)售總額為292.92億美元,位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位,榮獲飲料行業(yè)修正世界冠軍,可口可樂(lè)只能屈居亞軍,銷(xiāo)售只有188.68億美無(wú),排名在201位。2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中,百事公司以561億美元位列前十名,首次超越一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂(lè)。

  綜上所述,愛(ài)仕達(dá)、艾維斯、蘇州樂(lè)園、方太、蒙牛、百事可樂(lè)等品牌都在跟隨性戰(zhàn)略下,通過(guò)品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”,一步步提升了品牌形象,增強(qiáng)了企業(yè)綜合實(shí)力。而后,又根據(jù)企業(yè)的實(shí)力變化,不斷調(diào)整策略,蒙牛、百事可樂(lè)等企業(yè)最終又塑造出與“比附”對(duì)象平分秋色、甚至超過(guò)“比附”對(duì)象的強(qiáng)勢(shì)品牌,非常值得實(shí)施跟隨性戰(zhàn)略的企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

 比附,傍依,跟隨,戰(zhàn)略,品牌

擴(kuò)展閱讀

Business Leadership Model起源于IBM,是一個(gè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。至今,華為對(duì)該模型的實(shí)踐應(yīng)用深度與廣度,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)IBM。華為不僅將這個(gè)模型應(yīng)用于公司

  作者:曹揚(yáng)詳情


傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)面臨著哪些難題? 傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是為了接觸終端用戶,了解用戶的本質(zhì)需求,進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng),從而發(fā)掘用戶的更大價(jià)值。 但是,百分之90多的傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)

  作者:楊建允詳情


不管是傳統(tǒng)品牌方,還是電商品牌,都很依賴渠道商或者平臺(tái)方,都無(wú)法直接觸達(dá)用戶。所以對(duì)用戶不敏感,無(wú)法感知用戶的真實(shí)需求,所做的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),效果自然難以保證。 有人問(wèn),DTC和傳統(tǒng)渠道的邏輯有什么區(qū)

  作者:楊建允詳情


想通過(guò)抖音打造長(zhǎng)期品牌的人,同時(shí)想在內(nèi)容平臺(tái)上賺到錢(qián),應(yīng)該怎么做呢? 普通人只有看到高收益高增長(zhǎng),才愿意玩命兒地猛干。 抖音智能投放有兩個(gè)規(guī)則,一個(gè)在明,一個(gè)在暗。 在抖音投放經(jīng)驗(yàn)豐富以后,會(huì)覺(jué)

  作者:mys5518詳情


雀巢多品牌視頻攻略   2023.05.09

你可能沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)超級(jí)能恩3奶粉,但一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)雀巢;雀巢營(yíng)銷(xiāo)人常有類似的尷尬,大品牌已經(jīng)赫赫有名了,子品牌還默默無(wú)聞;大品牌可以玩轉(zhuǎn)社會(huì)化媒體微電影,創(chuàng)新點(diǎn)子一籮筐,但是子品牌怎么創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo),如何凸顯自己

  作者:李欣詳情


“提高醫(yī)療水平,造福千萬(wàn)家庭”——當(dāng)我讀到原九屆全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)吳階平院士對(duì)北京新興醫(yī)院的題詞時(shí),我驚訝不已。因?yàn)槲蚁?,吳老這樣做可能會(huì)帶來(lái)一個(gè)什么樣的后果,畢竟新興醫(yī)院爭(zhēng)議很大。但我又想,吳老

  作者:李名梁詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個(gè)人或來(lái)源機(jī)構(gòu)觀點(diǎn),不代表本站立場(chǎng),本網(wǎng)不對(duì)其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來(lái)源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識(shí)或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來(lái)源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問(wèn)題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們核實(shí)后將進(jìn)行整理。


 我要發(fā)布需求,請(qǐng)點(diǎn)我!
人才招聘 免責(zé)聲明 常見(jiàn)問(wèn)題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.fanshiren.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有