一、經(jīng)銷商的社會分工角色

　　經(jīng)銷上處于生產(chǎn)商與終端之間，是兩者的資源溝通橋梁。這一橋梁的存在價值在于，他是否能夠有效的影響，河兩岸的兩個交易對象的利潤產(chǎn)生效率和實現(xiàn)利潤最大化的目的。假如把生產(chǎn)商和終端比作牛郎和織女的話，那經(jīng)銷商就是他們之間的鵲橋。　

　　時光和環(huán)境的改變，牛郎和織女為了更好的實現(xiàn)結(jié)合效率、突破銀河的限制，都在深練飛行之“內(nèi)功”。當其中一方或者兩方都具備飛躍銀河的“功力”時，這架鵲橋也就成了一個花瓶，一個有收藏性的藝術花瓶。在當今市場中，牛郎型的沃爾瑪、家樂福等；織女型的可口、百事等都已基本具備了這種功力，并且隨著市場競爭的加劇，具備這種“功力”的隊伍在不斷的壯大。　

　　經(jīng)銷商針對這種難堪處境，必須審時度勢地認清自己在社會分工中的角色，發(fā)揮自己的有效價值，才能取得長久的發(fā)展。經(jīng)銷商通過自我資源的價值體現(xiàn)，實現(xiàn)了生產(chǎn)商和終端雙方的資源整合，經(jīng)銷商的資源應該是整個產(chǎn)品流通資源的一部分，應該更加積極地歡迎他人利用，而不是防止他人利用，只有在他人利用的前提下，這種資源才有存在的價值?！?/p>

　　經(jīng)銷商首先以批量買斷的形式從生產(chǎn)商處購買了產(chǎn)品和信息，然后再把這些產(chǎn)品和信息傳達到終端，通過終端實現(xiàn)資源價值的體現(xiàn)，并同時把反饋資源再有效地回饋給生產(chǎn)商，以使資源價值更加升華。經(jīng)銷商所謂的營銷能力，只是產(chǎn)品流通過程中的一個分流過程，其實不在銷，而在于分，銷只是一種形式，分才是目的，從這一點上分析，經(jīng)銷商在整個社會分工中的角色，其實就是一個搬運工。 差的搬運工搬運產(chǎn)品， 好一點的搬運工搬運產(chǎn)品和信息， 更好一點的搬運工在搬運中能使資源價值更有效的升華?！?nbsp; 

二、經(jīng)銷商的資本

　　經(jīng)銷商作為搬運工的社會分工角色，也不是每一個企業(yè)都能做好的，他必須具備一定的體能、耐力和技術技巧，現(xiàn)在我們來分析一下經(jīng)銷商的資本：　

　　1、本地化優(yōu)勢資本?！?/p>

　　經(jīng)銷商由于對當?shù)厣鐣h(huán)境和市場環(huán)境的理解，使得經(jīng)銷商比廠家更易融入市場；本地化的優(yōu)勢資源也會減少更多的生產(chǎn)商新資源的投入成本?！?/p>

　　經(jīng)銷商由于地理位置的優(yōu)越性，使之更便于服務于終端，使終端更易于獲得產(chǎn)品增值效益?！?/p>

　　2、較劣質(zhì)資源的控制價值。　

　　生產(chǎn)商為了獲得利潤最大化的目標，必須把產(chǎn)品、信息等資源更加深入的對市場末端進行延伸，由于延伸的長度和生產(chǎn)商的經(jīng)營風險正比，所以很多生產(chǎn)商放棄了對末端資源的控制。經(jīng)銷商可以以本地化的市場操作優(yōu)勢，在有效整合優(yōu)質(zhì)資源的基礎上，對較劣質(zhì)資源進行充分利用，把這種資源當作獲取生產(chǎn)商優(yōu)質(zhì)資源的一項資本?！?/p>

　　3、效益效率的資本?！?/p>

　　競爭是時間和時機的競爭，生產(chǎn)商通過經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢，能更快地使產(chǎn)品進入終端，減少生產(chǎn)商適應市場的時間，以實現(xiàn)生產(chǎn)商效益產(chǎn)生的高效率。因此經(jīng)銷商的市場啟動能力是很多生產(chǎn)商的選擇標準之一?！?/p>

　　4、整體素質(zhì)的資本?！?/p>

　　經(jīng)銷商的整體素質(zhì)包括：經(jīng)銷商的品牌商譽、經(jīng)營思路、管理能力、配送能力、發(fā)展前景、資本金等方面，所有這些都是經(jīng)銷商是否能有效操作產(chǎn)品、運作市場(生產(chǎn)商要求)和取得優(yōu)質(zhì)服務(終端的要求)的基礎。生產(chǎn)商和終端選擇經(jīng)銷商，前期啟動是一個條件，但是更多的是為了在以后合作中產(chǎn)生更大的自我效益，經(jīng)銷商沒有很高的整體素質(zhì)是不能滿足這種要求的，也就不能取得長久的發(fā)展!　

　　5、資源整合的資本?！?/p>

　　當經(jīng)銷商選擇了一個產(chǎn)品或者一個企業(yè)作為合作伙伴，那么這個合作伙伴的資源也就成了經(jīng)銷商資源的一部分，經(jīng)銷商完全可以把這種資源進行整合，在市場中使自己的資源升值；同理，當經(jīng)銷商擁有了一定的網(wǎng)絡資源，那這些網(wǎng)絡資源也就成了經(jīng)銷商和生產(chǎn)商談判的一項資本?！?nbsp; 

三、經(jīng)銷商的發(fā)展

　　A、向前發(fā)展(涉足銷售終端)?！?/p>

　　近兩年很多經(jīng)銷商為了獲得更高的路通利潤，通過自我豐富的產(chǎn)品體系和低成本優(yōu)勢，組建了自己的終端銷售網(wǎng)絡?！?/p>

　　優(yōu)勢：　

　　1、獲得更高流通利潤；　

　　2、能夠獲取其他竟品的市場信息，以便于自我操作產(chǎn)品的市場運作；　

　　3、在同產(chǎn)品廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力；　

　　劣勢：　

　　1、經(jīng)營面的擴寬，導致專注經(jīng)營能力的下降，原有的優(yōu)勢能力會相應下降；　

　　2、自由終端網(wǎng)絡的擴大，經(jīng)銷商的軟性(管理、人力等)和硬性(資金、配送等)資源能力不能與之相適應，盲目的擴展，很容易使經(jīng)銷商陷入經(jīng)營危機?！?/p>

　　B、向后發(fā)展(涉足生產(chǎn))?！?/p>

　　經(jīng)銷商通過自由網(wǎng)絡的消化和消化能力的寬展，通過自我建廠或者OEM方式擁有了自己的品牌產(chǎn)品?！?/p>

　　優(yōu)勢：　

　　1、變生產(chǎn)廠家位生產(chǎn)車間，一定程度上改變了經(jīng)銷商受生產(chǎn)廠家的控制被動局面，使經(jīng)銷商自己經(jīng)營更加自主?！?/p>

　　2、把生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤也劃歸經(jīng)銷商自己所有，能夠獲得更高的利潤空間?！?/p>

　　3、擁有了自我的品牌產(chǎn)品，經(jīng)銷商具備了更大的競爭能力和更長久的競爭優(yōu)勢?！?/p>

　　劣勢：　

　　1、經(jīng)銷商的現(xiàn)有資源遠遠不能滿足產(chǎn)品品牌的操作需要，需要調(diào)動更多的資源與之相匹配，在進行資源開發(fā)時，經(jīng)銷商需要改變原有的經(jīng)營思路，進行不但是縱向的開發(fā)，還要進行更多的橫向開發(fā)。這種思路的改變，給經(jīng)銷商帶來很大的經(jīng)營風險。　

　　2、品牌的操作是一個長期投入的過程，經(jīng)銷商的短、平、快獲利模式也發(fā)生了變化，經(jīng)銷商很難滿足品牌獲利長久的"等待期"的資源消耗。　

　　C、以上兩種發(fā)展方向的解決之道：　

　　以上兩種發(fā)展對經(jīng)銷商的軟硬件的考驗都十分大，經(jīng)銷商在實際操作時，必須量力而行，不能一味的求大求高。萬事都有一個發(fā)展的"度"，經(jīng)銷商應該在把握這種發(fā)展"度"的前提下，進行擴張。解決"度"限制的最好方式就是----通過他有資源的整合，實現(xiàn)自我資源的充分利用，并逐步獲得利潤最大化。如在向前發(fā)展時，通過和一些專注于終端銷售的零售商進行股份制合作，把他們的軟性資本(管理、人力等)和經(jīng)銷商的硬性資本(低成本、資金、配送等)進行整合，兩方都有所取，都有所投，減少了單一投入的風險性和局限性，并能取得比較長期的發(fā)展。　

　　D、專業(yè)性發(fā)展?！?/p>

　　在原有產(chǎn)品體系的基礎上，進行同類產(chǎn)品品種擴張，使自己更專業(yè)，更權威。不斷提高自己的服務軟件獲利能力，做自己最拿手的好菜!近幾年也有很多經(jīng)銷商在向前和向后發(fā)展遇阻的情況下，又回到了原位。在市場細分不斷深入的市場中，每個企業(yè)只有在自己最具優(yōu)勢的行業(yè)中，使優(yōu)勢不斷強化，才會取得更長久的發(fā)展。我認為專業(yè)性是經(jīng)銷商的最好發(fā)展思路!　  

四、經(jīng)銷商的竟合戰(zhàn)略介紹

　　經(jīng)銷商通過競爭獲得利潤，也可以通過合作為自己獲得更大利潤，而且可以通過合作提高自我資源的利用價值，并在一定程度上降低了市場操作風險。竟合戰(zhàn)略是現(xiàn)在市場競爭共贏趨勢得發(fā)展必然。商場不在于誰打倒或者戰(zhàn)勝誰，關鍵在于您是否獲得了最終的利潤最大化。彼德。德魯克曾經(jīng)說過---竟合戰(zhàn)略是企業(yè)從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造出協(xié)調(diào)的最靈活的手段。 酒水經(jīng)銷商作為單一個體，上受生產(chǎn)商的擠壓，下受終端商的壓砸，并且還要承受資金和存貨風險的壓力，在市場的大浪中，單一的生存方式是很脆弱的，走竟合之路是經(jīng)銷商的發(fā)展方向之一。　

　　A、公司內(nèi)部的合作?！?/p>

　　現(xiàn)在的經(jīng)銷商大都是以夫妻店為起點逐步發(fā)展起來的，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，企業(yè)主的個人能力和企業(yè)資源的適應能力已遠不能滿足現(xiàn)實市場操作的需求。在公司內(nèi)部進行資金股份制聯(lián)合或者經(jīng)營者控股方式聯(lián)合，是經(jīng)銷商獲得新生力量的最佳方式。這樣既解決了資源缺少問題，又減少了自我資源的市場風險，同時也使企業(yè)又提高到了一個新的發(fā)展平臺?！?/p>

　　但是在進行公司內(nèi)部合作時一定要緊記---千萬不能大講個人義氣主義。合作時由于大部分都是親戚或者朋友之間的合作，很多話難于啟口，造成責不明、權不清的狀況，合作之初還能勉強應付，一旦出現(xiàn)問題，深層次的后置影響就會顯現(xiàn)出來，使合作的價值大打折扣，甚至為負，我就是因為這種事情，處理了半年多的時間，雖然現(xiàn)在已經(jīng)完畢，但是給自己所帶來的損失是很難用金錢來評價的?！?/p>

　　B、橫向戰(zhàn)略聯(lián)合?！?/p>

　　資源決定您的發(fā)言權，當經(jīng)銷商的資源已經(jīng)不是必選性資源時，經(jīng)銷商的地位也就改變了?！?/p>

　　1、針對前端的---地域性聯(lián)合。　

　　隨著超級終端的不斷產(chǎn)生，經(jīng)銷商的談判地位和合作地位在一步步地下降。最終消費權的控制，使經(jīng)銷商在同終端合作時面臨著很大的被動性，通過地域性聯(lián)合可以把各個分散的資源加以整合，使之每一個單一的資源都具備一定的后盾基礎，2002年的南昌百貨事件和山西經(jīng)銷商聯(lián)合會的產(chǎn)生，都是地域性聯(lián)合價值的最好體現(xiàn)。　

　　2、針對后端的---平行性聯(lián)合?！?/p>

　　經(jīng)銷商靠銷量吃飯，靠反點獲益。進行跨區(qū)域性平行聯(lián)合，能夠更多的了解生產(chǎn)商的政策底線，獲得政策支持；能夠用聯(lián)合銷量來獲取更多的產(chǎn)品利益；更主要的是平行性聯(lián)合可以把整合性資源作為一項基礎，進行新產(chǎn)品的開發(fā)，獲取額外回報?，F(xiàn)階段在國內(nèi)還沒有這種合作模式的出現(xiàn)，相信隨著市場信息交流的加快，平行性聯(lián)合將很快出現(xiàn)在市場中?！?/p>

　　C、縱向聯(lián)合：　

　　這幾年隨著經(jīng)銷商實力的不斷增強，和市場競爭的加劇，很多經(jīng)銷商在進行著前后的擴展。向后，參股生產(chǎn)商，取得股東的發(fā)言權，在獲得品牌利潤的前提下，更好的掌控經(jīng)銷權，以至于獲得更加權威性的利潤。全興股份的有很多大股東就是由經(jīng)銷商組成的?！?/p>

　　向前，參股終端商，在取得產(chǎn)品終端銷售利潤的同時，使銷售對自己的產(chǎn)品地位更加有利。(這一點在經(jīng)銷商的反戰(zhàn)中已經(jīng)有所討論在此不作詳表)　  

五、經(jīng)銷商的品牌運作

　　1、做品牌還是做產(chǎn)品?　

　　通過一個品牌的運作可以使經(jīng)銷商的綜合能力得到提高，但是因為品牌的操作需要時間的等待，短期內(nèi)可能不會獲得更大的利潤，也存在著很大的操作風險；做產(chǎn)品可以快捷的發(fā)現(xiàn)市場亮點，基本不存在存貨和前期投入的風險，但是一般只能獲取短期利潤，而且空間不是很大。每一個經(jīng)銷商都應該在權衡自我實力的基礎上，做出最適合的策略?！?/p>

　　2、實現(xiàn)自我品牌和產(chǎn)品品牌的同時提高?！?/p>

　　市場競爭愈演愈烈，留給中間商的利潤空間在一步步減少，很多商家已經(jīng)成了"搬運工"，在這樣的發(fā)展趨勢下，經(jīng)銷商只有在銷售產(chǎn)品的同時，通過提供更多的軟性服務，不斷提高自己品牌含金量，才能在競爭中獲得更多的制勝籌碼。　

　　3、慎重開發(fā)自我品牌產(chǎn)品?！?/p>

　　為了獲得自我網(wǎng)絡資源的有效利用，并獲取更大的利潤空間，近幾年有很多經(jīng)銷商通過OEM方式與廠家合作出產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，像白酒中的金六福瀏陽河等都屬于這樣的例子。但是經(jīng)銷商一旦涉足品牌，面臨的問題是更多的銷售資源不具備，往往是---偷機不成反被蛇咬，這樣的例子舉不勝舉?！?/p>

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