“大話足球”到團(tuán)隊激勵系統(tǒng)化四部曲

 作者:鄭茂柱    98


  中港之戰(zhàn),中國隊雖狂勝7球,仍慘遭淘汰,讓無數(shù)中國球迷再次傷心。中國隊走到這一步,除了技不如人之外,缺乏團(tuán)隊精神更是罪魁禍?zhǔn)?。而這一硬傷,中國隊在韓日世界杯上就早有暴露。

  在中國隊小組賽,最后一場對土耳其隊的比賽中,因徐云龍鎮(zhèn)守的右邊兩次被突破,杜威大聲對徐云龍表示不滿,徐云龍也同樣的一臉不高興。在對巴西隊的比賽中,范志毅曾在后防線上吼聲不斷,這種聲音絕不僅僅是給隊友鼓勁的,從其神情中可以看出埋怨和指責(zé)。從這兩個鏡頭很明顯的可以看出,中國隊員之間的確少了一種理解和支持。

  然而,與之相反的是,在球場上,看不到韓國球員之間因為一個失誤而相互指責(zé),也看不到隊員間相互埋怨的眼神,看到的只是互相理解和互相鼓勵。安貞煥射失點球,洪明甫上前去安慰;樸智星一次給李榮杓傳球失誤,樸智星先是舉手致歉,李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀,表示沒關(guān)系。

  這些細(xì)小動作,都傳遞出韓國隊員之間的默契和團(tuán)結(jié)。正是這種團(tuán)隊精神,不僅把韓國隊推進(jìn)了四強(qiáng),將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強(qiáng)隊斬落于馬下,同時也讓韓國隊在昨天的小組賽上順利出線。這種團(tuán)隊精神,不是皇馬花巨資購買超級球星,組成明星陣容就能夠形成的;也不是中國隊發(fā)巨額進(jìn)球獎金,用國家榮譽(yù)感來激勵所能夠達(dá)到的境界。這種團(tuán)隊精神,是希丁克帶領(lǐng)韓國隊,通過平時軍隊般的訓(xùn)練,和比其他的球隊更系統(tǒng)化的團(tuán)隊激勵所鑄就的。

  韓國隊從大到整個聯(lián)賽,小到一場比賽,都要不停的進(jìn)行目標(biāo)、任務(wù)、考核、反饋,系統(tǒng)化的團(tuán)隊激勵,來激勵自己的球員。綠蔭場上要如此,銷售上更需要系統(tǒng)化團(tuán)隊激勵,球隊中的很多系統(tǒng)化團(tuán)隊激勵,都值得我們的銷售團(tuán)隊去學(xué)習(xí)。

  因為大多數(shù)管理者,不是他們的團(tuán)隊激勵方法知道得太少了,而是知道得太多了,多得蒙蔽了他們的視線,以致于他們忘記了團(tuán)隊激勵應(yīng)該是系統(tǒng)的。他們只知道,在事后對一些業(yè)績較好的銷售成員進(jìn)行獎勵,或者是硬搬一些大師的所謂經(jīng)典的激勵技巧或方法,來激勵自己的團(tuán)隊。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團(tuán)隊激勵,所取得的成效,也就事倍功半。真正有效的團(tuán)隊激勵,應(yīng)該像足球隊一樣是系統(tǒng)化激勵,要經(jīng)過目標(biāo)確定、任務(wù)分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成。  

  開幕:“上下同欲者勝”——目標(biāo)確定激勵

  每支球隊在每個時期,都有著清晰的目標(biāo),并通過這個的目標(biāo)來激勵球員,給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊,在沖超成功之前,他們的目標(biāo)就是爭取沖超,十分清晰,每個隊員都能夠清楚的看到,每經(jīng)過一場比賽,離自己的目標(biāo)是否有所靠近了,給隊員一種無形的激勵;而當(dāng)沖超成功之后,目標(biāo)馬上調(diào)整為,爭奪冠軍和培養(yǎng)新人,目標(biāo)仍然十分清晰。

  球隊通常都有著清晰的目標(biāo),但是銷售團(tuán)隊在實際工作中,卻經(jīng)常迷失自己的目標(biāo),銷售團(tuán)隊有必要學(xué)習(xí)球隊的目標(biāo)確定激勵。據(jù)美國康寧公司,在十幾年團(tuán)隊運(yùn)做實踐中,發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊作為組織形式之一,完成目標(biāo)的概率僅為3%,其中失敗原因為目標(biāo)迷失的比例為51%。

  而清晰的目標(biāo),恰恰又是最為關(guān)鍵的,在孫武《謀功篇》里面,就有這樣一句話,“上下同欲者勝”。意思是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者、成員,必須上下心往一處想,勁往一處使,為實現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力??梢娔繕?biāo)清晰的重要性,團(tuán)隊的目標(biāo)不僅領(lǐng)導(dǎo)者要清楚,團(tuán)隊中的每個成員都要能夠深深領(lǐng)悟,這對團(tuán)隊的激勵有很大的幫助。

  因為人們總希望有這樣一種感覺,那就是他們正在干的事情,會與團(tuán)隊的目標(biāo)有所靠近。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者,不應(yīng)該讓團(tuán)隊的任何一個人,有這樣的感覺:“我耗費(fèi)了兩個星期的生命,所做的對團(tuán)隊目標(biāo)卻毫無貢獻(xiàn)”。

  而團(tuán)隊目標(biāo)有多種,可以分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo),營銷目標(biāo)和自身目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。這些都給成員明確團(tuán)隊的目標(biāo),帶來了一定障礙。如在足球場上的目標(biāo)就很多,如爭奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。

  銷售團(tuán)隊的目標(biāo),則更為復(fù)雜和細(xì)致,除了企業(yè)的整體目標(biāo)之外,銷售團(tuán)隊還有自己的目標(biāo)。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業(yè)信譽(yù)、開擴(kuò)市場、回收現(xiàn)款、處理庫存等。銷售團(tuán)隊的目標(biāo)如此之多,這些就要求作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該不停的向團(tuán)隊的全體成員,宣傳團(tuán)隊的目標(biāo)。只有如此,團(tuán)隊的目標(biāo)才能深入成員心中,團(tuán)隊才能朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗,才能形成巨大合力。

  清晰的目標(biāo)是團(tuán)隊激勵的第一步,要讓每個成員在完成一天的工作之后,都能夠看到自己向團(tuán)隊的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。銷售團(tuán)隊也應(yīng)如此,在團(tuán)隊成員每完成一項銷售任務(wù)之后,能夠看到,自己已經(jīng)對團(tuán)隊銷售目標(biāo)上有所貢獻(xiàn),這對團(tuán)隊成員有望梅止渴激勵之效?! ?/p>

  曲二:升華“責(zé)任到人”——任務(wù)分解激勵

  一支球隊在明確球隊的目標(biāo)之后,就必須將任務(wù)分解到個人,根據(jù)每場比賽的具體目標(biāo),明確球員的職責(zé)。如守門員、后衛(wèi)、中場、前衛(wèi)、前鋒,什么時候搶斷、攔人、傳球,每個隊員都有明確的分工。但是,在球場上,球員除了要完成規(guī)定給自己的任務(wù)之外,在有能力和有機(jī)會的情況下,還必須注意整支球隊的任務(wù)。例如在有機(jī)會的情況下,后衛(wèi)可以拿球過中場,甚至實行射門;而在后衛(wèi)線有險情時,前鋒也有必要回防。這些經(jīng)常遇到的情況,就是責(zé)任到人的升華,這也是球員形成默契的根本動因。

  這一點很值得銷售團(tuán)隊學(xué)習(xí),因為傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊,盡管也將任務(wù)分解到個人,實行責(zé)任到人。如銷售團(tuán)隊中的哪些成員,去完成市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場前期開擴(kuò)、市場銷售和售后服務(wù),都應(yīng)該有明確的分工。雖然這樣,能夠避免責(zé)任不清,給成員動力和壓力,激發(fā)成員的潛在積極性。

  但是,相互踢皮球的問題,也經(jīng)常出現(xiàn)傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電,用了幾天時間出現(xiàn)了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門,要求退貨。而甲銷售員由于出差不在,銷售部只有乙銷售員在,對于顧客的要求,乙銷售員只是說:“你是從甲手中買的,我不能幫你解決,你只能找甲。”顧客無可奈何之下,只有將彩電搬回家,等待甲銷售員的歸來。這樣一來,很明顯的損壞了,團(tuán)隊的信譽(yù)和公司的形象。

  銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該學(xué)習(xí),足球團(tuán)隊將責(zé)任升華的精神,讓每個成員都將團(tuán)隊整體的責(zé)任作為自己責(zé)任的一部分。這不但能夠激勵團(tuán)隊單個成員,對團(tuán)隊的整體激勵、提升團(tuán)隊的效率和對團(tuán)隊成員關(guān)系的融洽,也是大有裨益的。

  海爾的流程再造,實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,就是升華“責(zé)任到人”的經(jīng)典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ,Strategical 戰(zhàn)略的 ,Business 事業(yè)的 ,Unit 單位(單元)。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位,不但讓每成員都明確自己的任務(wù)和職責(zé),還讓每個成員了解整個團(tuán)隊的任務(wù)和職責(zé)。每個SBU在完成本屬于自己的任務(wù)之后,還要有能力、有責(zé)任完成整個團(tuán)隊的任務(wù),讓每個團(tuán)隊成員都具備獨擋一面的能力。

  在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之前,顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產(chǎn)品維修時,銷售人員大可不理,因為這是屬于售后服務(wù)部門的職責(zé)。但是在實行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之后,海爾的銷售人員再碰到類似的情況,他就必須找售后服務(wù)部門進(jìn)行溝通,幫消費(fèi)者解決問題。這種責(zé)任到人的任務(wù)分解方式,是團(tuán)隊激勵的第二步,不僅能夠?qū)F(tuán)隊成員進(jìn)行激勵,對提升團(tuán)隊整體發(fā)展和團(tuán)隊信譽(yù)也是非常有效的,能夠起到1+1》2的效果。

 大話足球,團(tuán)隊,激勵,系統(tǒng)化,四部曲

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