前言

　　納愛斯和隆力奇，都是消費(fèi)品領(lǐng)域比較成功的企業(yè)，至少目前是如此，他們?cè)诳鐕?guó)公司最強(qiáng)勢(shì)的消費(fèi)品領(lǐng)域，在跨國(guó)公司最無能為力的二三線市場(chǎng)取得了不同尋常的成功，并且能笑傲江湖多年，在圍追堵截中逆風(fēng)飛揚(yáng)，在市場(chǎng)盲點(diǎn)上埋頭苦干，他們把本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致，但同時(shí)也遇到了本土大多數(shù)企業(yè)都會(huì)遇到的發(fā)展瓶頸。分析研究他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)于那些在本土市場(chǎng)和跨國(guó)巨頭苦戰(zhàn)甚或要角力全球市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。俗話說，革命的傳家寶不能丟，但更重要的是如何把它發(fā)揚(yáng)光大。這是本文的出發(fā)點(diǎn)，也是本文的歸宿。

市場(chǎng)表現(xiàn)

　　先來看看它們各自的市場(chǎng)表現(xiàn)。

　　從銷量來看，隆力奇已是中國(guó)本土日化銷量的冠軍（2003年突破25億，2004年據(jù)說達(dá)38億），而納愛斯的洗衣皂一枝獨(dú)秀，洗衣粉用一年時(shí)間就成為冠軍，雕牌洗潔精也是市場(chǎng)第二，年銷售額接近54億元，從這一點(diǎn)來說，它們是成功的。

　　想當(dāng)年，雕牌以年空投1．5億廣告的巨大聲勢(shì)迅速超越奇強(qiáng)的“刷墻運(yùn)動(dòng)”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位，而隆力奇則以日化新“標(biāo)王”的姿態(tài)讓人覺得后生可畏。

　　納愛斯的成功，讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了低端市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，此后寶潔等日化巨頭降價(jià)浪潮紛沓而至，而隆力奇的成功，則讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了央視廣告的戰(zhàn)略價(jià)值，于是標(biāo)王中首次出現(xiàn)了外資的身影。它們的成功在中國(guó)營(yíng)銷史上是標(biāo)志性的事件。

　　但就利潤(rùn)水平來看，利潤(rùn)率都在6—8%，雖屬行業(yè)正常水平，但這卻是建立在銷售費(fèi)用高增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上的，銷售增速放緩時(shí)銷售費(fèi)用未必能相應(yīng)降低，甚至還要增加。納愛斯在2001年100%超高速增長(zhǎng)突破50億元后就遭遇發(fā)展瓶頸，而后雖進(jìn)行了諸多努力，但增長(zhǎng)瓶頸并無實(shí)質(zhì)突破。隆力奇雖還在高速增長(zhǎng)，但敗像已露，銷售費(fèi)用難以控制，銷售人員為了完成任務(wù)，已從開發(fā)市場(chǎng)建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展到透支市場(chǎng)并以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)為代價(jià)來?yè)Q取短期的銷售業(yè)績(jī)，尤其銷售人員流動(dòng)明顯增多，更重要的是其賴以成功的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象正在消褪。

　　另外，它們的高速增長(zhǎng)是以銷售費(fèi)用的高增長(zhǎng)為基礎(chǔ)的，銷售收入的增長(zhǎng)掩蓋了銷售成本管理水平落后的缺陷，如果銷售收入一旦增速放緩，而銷售費(fèi)用并不能相應(yīng)降低，甚至?xí)黾拥母啵駝t銷售收入下降的更多?？傊?，它們的增長(zhǎng)是流汗的結(jié)果，而非用腦所得。

　　總之，增長(zhǎng)的困境不期而遇。

營(yíng)銷戰(zhàn)略

　　納愛斯和隆力奇成功的一個(gè)重要的特點(diǎn)就是都是以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品迅速成功切入二三線市場(chǎng)，再配以靈活實(shí)效的渠道管理，不同的是，納愛斯同時(shí)還有大規(guī)模的廣告助陣，而隆力奇則是在霸業(yè)初成之后才成為標(biāo)王的。

　　從20年前全行業(yè)排得上名的118家化工企業(yè)第117位、倒數(shù)第二的一家地方性國(guó)營(yíng)化工廠發(fā)展到20年后的化工業(yè)洗滌老大，納愛斯的成功就像許多成功的故事一樣富有傳奇性。她通過超能皂和透明皂完成了企業(yè)的原始積累，通過洗衣份確立了自己的江湖地位。隆力奇也是一樣，從20年前的村辦小企業(yè)起家，在當(dāng)家人徐之偉的帶領(lǐng)下，發(fā)展成中國(guó)蛇業(yè)第一品牌，再到2003年悄然登上了中國(guó)本土日化銷量冠軍的寶座。

　　納愛斯和隆力奇的成功在于他們發(fā)現(xiàn)并抓住了一個(gè)類似于沃爾瑪創(chuàng)始人山坶·沃爾頓成功的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　首先，在中國(guó)城鄉(xiāng)二元分隔的市場(chǎng)格局中，跨國(guó)企業(yè)在以城市為中心的中高端市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，但在以農(nóng)村為中心的低端市場(chǎng)上，則被許多質(zhì)量低劣甚至假冒偽劣產(chǎn)品所占據(jù)，但這些低收入的市場(chǎng)也同樣需要高質(zhì)量的品牌貨，尤其在深受假冒偽劣之苦的情況下，這種需求實(shí)際上非常大。但是，中國(guó)的低收入階層往往樸實(shí)到了極點(diǎn)，他們?cè)谌鄙龠x擇的市場(chǎng)上充當(dāng)了弱者的角色，只是隨遇而安，就這樣，龐大的市場(chǎng)需求被隱藏了起來，發(fā)現(xiàn)它，確實(shí)需要中國(guó)式的智慧。

　　其次，在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中，存在各種各樣的市場(chǎng)“權(quán)力真空”，實(shí)力雄厚的國(guó)有企業(yè)，正面臨體制羈絆，尤其在消費(fèi)品領(lǐng)域，更顯頹勢(shì)，而跨國(guó)公司雖然已經(jīng)搶灘登陸多年，憑借其先進(jìn)的運(yùn)作方式和充足的資源儲(chǔ)備，幾乎完全占據(jù)了中高端的市場(chǎng)，但他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)吃的還不透，運(yùn)作成本偏高，尤其是未能認(rèn)識(shí)到低端市場(chǎng)和央視高端媒體的戰(zhàn)略價(jià)值。就這樣，市場(chǎng)的“權(quán)力真空”不可避免的要轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　這正是納愛斯和隆力奇成功的背景條件，但面對(duì)同樣的機(jī)會(huì)，他們卻選擇了不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。`納愛斯選擇了產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略，無論其大規(guī)模的廣告，還是五大生產(chǎn)基地的建設(shè)，抑或是高效的營(yíng)銷隊(duì)伍，都是緊緊圍繞著其產(chǎn)品展開的，在有限的產(chǎn)品上集中再集中，比如洗衣粉一年時(shí)間就登上第一的寶座。而隆力奇卻選擇了市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略（準(zhǔn)確地說是終端這個(gè)市場(chǎng)最后一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)的聚焦），雖然隆力奇產(chǎn)品覆蓋了潔齒、潔膚、護(hù)膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大領(lǐng)域，品種近300個(gè)，但這都是為了降低營(yíng)銷成本和提升終端形象，產(chǎn)品眾多，廣告投入、物流配送、人員工資、辦公費(fèi)用、終端費(fèi)用等營(yíng)銷成本都可以得到最大的降低，更為重要的是，龐大的產(chǎn)品線，非常有利于提高產(chǎn)品的終端形象，讓消費(fèi)者覺得公司實(shí)力雄厚，產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然出眾。

　　就這樣，納愛斯和隆力奇通過截然不同卻具有異曲同工之妙的營(yíng)銷戰(zhàn)略，填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，成就了市場(chǎng)。  

品牌策略

　　雖然納愛斯和隆力奇的營(yíng)銷戰(zhàn)略完全不同，但在品牌策略的選擇上卻是英雄所見略同。他們都采取了混合多品牌策略，納愛斯目前有兩個(gè)品牌，雕牌和納愛斯，而隆力奇有四個(gè)品牌，分別是隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃，品牌的多少正是他們營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，可以肯定的說，納愛斯要不是為了高端突圍的需要，就不會(huì)啟用塵封多年的納愛斯品牌，因?yàn)閷?duì)于產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略來說，集中和簡(jiǎn)單是最具決定性的原則，而對(duì)于市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略來說，合力和全面才是關(guān)鍵，納愛斯就好象窄正面長(zhǎng)縱深的的進(jìn)攻陣勢(shì)，攻城略地速度快，而隆力奇則是寬正面淺縱深的包圍陣勢(shì)，消滅有生力量效果好，正因?yàn)槿绱?，納愛斯洗衣粉才能僅用一年時(shí)間就在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上脫穎而出，隆力奇才能效地消滅了雜牌產(chǎn)品并一路高歌猛進(jìn)。這就是營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)品牌策略的決定作用，正如觀點(diǎn)相左的人也能成為很好的朋友一樣，納愛斯和隆力奇在品牌策略選擇也表現(xiàn)出這種特點(diǎn)。

　　首先，化工味比較濃的洗滌產(chǎn)品都單獨(dú)用一個(gè)品牌，納愛斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇則是阿慶嫂，因?yàn)閺倪@種品牌上不容易延伸到感性因素比重較大的洗護(hù)類產(chǎn)品上，這并不是說不能成功，而是很難擺脫抵擋形象，但納愛斯正想通過高端產(chǎn)品來在利潤(rùn)以及市場(chǎng)上突圍，所以，推出納愛斯牙膏并不是因?yàn)榈衽蒲栏嗖怀晒?，而是高檔形象體現(xiàn)不出來。

　　其次，他們最終都走上了企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相結(jié)合的道路。納愛斯先前只做雕牌這個(gè)產(chǎn)品品牌，忽略了自己企業(yè)品牌的建設(shè)，這使得納愛斯沖鋒陷陣容易，防守反擊則要投鼠忌器，更重要的是，在日化領(lǐng)域，僅憑一個(gè)品牌（尤其是產(chǎn)品品牌）很難做大，規(guī)模上不去，而缺少規(guī)模作為支持，長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位就很難鞏固，你雖然可能俘獲了一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻可能毫發(fā)未損，尤其當(dāng)你的其它方面的差異化優(yōu)勢(shì)不再那么明顯時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模將把你徹底淹沒，營(yíng)銷，需要如何跟顧客實(shí)現(xiàn)雙贏，但更需要的是如何跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行角逐。在日化領(lǐng)域，除了寶潔把多（產(chǎn)品）品牌做的爐火純青無人能敵外，其它的如聯(lián)合利華等都是企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌并重，否則很難和寶潔競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槎啵óa(chǎn)品）品牌對(duì)公司的資源水平和管理能力有比較高的要求，就是寶潔在中國(guó)也實(shí)行的是背書品牌策略，許多廣告后面的“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”等就是起這個(gè)作用，因?yàn)橹匦麓蛟煲粋€(gè)新品牌成本很高，而通過企業(yè)品牌背書則可以為產(chǎn)品盡快被消費(fèi)者接受鋪平了道路。當(dāng)然，品牌延伸也可以達(dá)到這個(gè)目的，但由于日化市場(chǎng)產(chǎn)品眾多，消費(fèi)差異大，所以（產(chǎn)品）品牌延伸作用有限，還有日化產(chǎn)品感性消費(fèi)心理突出，而感性心理因素有時(shí)很難琢磨，這使得（產(chǎn)品）品牌延伸暗礁重重，況且日化產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用的一（產(chǎn)）品多牌策略，除了細(xì)分市場(chǎng)以便和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗外，更重要的還是為了躲避這些暗礁。所以，在日化領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，尤其面臨寶潔這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須把產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合起來。在這一點(diǎn)上，隆力奇走在了納愛斯前面，納愛斯是發(fā)現(xiàn)單一（產(chǎn)品）品牌道路很難走下去才開始轉(zhuǎn)變的。當(dāng)然，這并不能說明隆力奇就一定比納愛斯高明，因?yàn)槠放颇Ｊ降倪x擇很大程度上是因?yàn)槁窂揭蕾?，由歷史原因決定的，而非企業(yè)家的高瞻遠(yuǎn)矚，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間并不長(zhǎng)的中國(guó)來說更是如此。

　　再次，他們的品牌定位都很求實(shí)。無論是隆力奇的“皮膚有問題，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好實(shí)惠”，還是納愛斯的“不選貴的，只買對(duì)的”、“媽媽，我能幫你洗衣服了”等，都是以平實(shí)的風(fēng)格闡釋了其實(shí)在實(shí)惠的品牌定位，平實(shí)的品牌定位是許許多人看不明白的本土企業(yè)的看家本領(lǐng)。比如哇哈哈，腦百金，長(zhǎng)虹等，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)市場(chǎng)比較特殊，許多在成熟市場(chǎng)上屢試不爽的所謂差異化，在中國(guó)市場(chǎng)上反倒是叫好不叫座，因?yàn)檫@些差異化不是由于認(rèn)知水平和價(jià)值觀念等的差距而很難被目標(biāo)消費(fèi)者理解就是和目標(biāo)消費(fèi)者的感情、文化以及生活存在很難調(diào)和的沖突而無法接受，結(jié)果許多品牌的廣告專家反應(yīng)強(qiáng)烈而市場(chǎng)反響無幾。因?yàn)?，長(zhǎng)期以來，中國(guó)的傳統(tǒng)文化一直是強(qiáng)調(diào)集體主義以及生活和諧，所以消費(fèi)者大多非常樸實(shí)，很多時(shí)候?qū)Ρ容^“扎眼”的東西很難接受，尤其是當(dāng)這種選擇會(huì)打破其周圍關(guān)系的和諧時(shí)更是如此，當(dāng)然，為了追求所謂的和諧，他們有很多時(shí)候也去跟風(fēng)。讓市場(chǎng)接受一個(gè)比較“扎眼”的東西，需要很多培育成本和相當(dāng)?shù)募记桑@正為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)所難以滿足。所以，比較平實(shí)的品牌定位讓中國(guó)消費(fèi)者覺得很容易理解，他們覺得和你的品牌之間沒有距離，故而認(rèn)可選擇你。

　　最后，他們都開始想從低端往高端延伸，進(jìn)行利潤(rùn)以及市場(chǎng)等的突圍。由于從低端市場(chǎng)起家，所以品牌形象以及利潤(rùn)水平等都受到很大制約，這成了他們進(jìn)一步做大做強(qiáng)的障礙，尤其當(dāng)國(guó)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)后，他們必將面臨兩線作戰(zhàn)的困境，高端有跨國(guó)品牌的打壓，低端有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難繼續(xù)，尤其是品牌形象上的羈絆，使得他們?cè)鲩L(zhǎng)的壓力越來越大。所以，推出高端產(chǎn)品，在品牌以及利潤(rùn)水平上取得突破是他們一直的選擇。當(dāng)然，在這個(gè)方面，隆力奇也是比納愛斯早走了一步。

渠道攻略

　　在渠道運(yùn)作上，納愛斯和隆力奇都體現(xiàn)出極強(qiáng)的本土特色，但各有一套，分野還是很明顯，前者和娃哈哈的渠道模式頗多相似，而后者則幾乎和腦白金的渠道模式如出一轍。

　　納愛斯在全國(guó)擁有五大生產(chǎn)基地和二十多個(gè)貼牌生產(chǎn)廠家，使得其產(chǎn)品能直接運(yùn)送到2000多家客戶手中，實(shí)現(xiàn)門對(duì)門的物流配送，從而有效降低物流成本，但更重要的是，納愛斯籍此增強(qiáng)了自己的市場(chǎng)反應(yīng)速度，并且還增強(qiáng)了對(duì)銷售渠道的掌控能力，通過對(duì)這2000多家客戶的有效覆蓋，納愛斯的產(chǎn)品以很低的成本迅速滲透下去，再加上自建市場(chǎng)推廣隊(duì)伍有計(jì)劃的運(yùn)籌，納愛斯在市場(chǎng)上獲得了對(duì)手難以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，這跟娃哈哈的渠道運(yùn)作模式很是相似，都通過搶先一步的“銷地產(chǎn)”策略加強(qiáng)自己市場(chǎng)銷售渠道的掌控，因?yàn)樵诶麧?rùn)水平相對(duì)較抵而競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的消費(fèi)品行業(yè)，物流成本是很大的一塊，搶先完成生產(chǎn)布局，不但有效提高了自己的利潤(rùn)空間，而且還給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹起了一道很難逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使得自己進(jìn)入“規(guī)?！麧?rùn)”的良性循環(huán)，而迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在規(guī)模和利潤(rùn)之間難以平衡，常常面臨困境。但這種模式的一個(gè)缺陷就是很容易陷入“價(jià)格—利潤(rùn)”的惡性循環(huán)，由于渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格不斷走低，從而使得渠道利潤(rùn)水平走低，破壞了整個(gè)渠道體系賴以生存的基礎(chǔ)。

　　隆力奇的渠道則是從原來的代理制轉(zhuǎn)變?yōu)槌邪?，這差不多是腦白金渠道模式的翻版，他們都是區(qū)域經(jīng)理對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)負(fù)有完全責(zé)任，承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，同樣，該區(qū)域經(jīng)理也擁有很大的權(quán)力，總部只用銷售和利潤(rùn)的完成情況來考核區(qū)域經(jīng)理，通過市場(chǎng)推廣計(jì)劃和市場(chǎng)稽查來監(jiān)督，除此之外的人事財(cái)務(wù)等大權(quán)，統(tǒng)歸區(qū)域經(jīng)理。我們知道，承包制的優(yōu)勢(shì)是激勵(lì)效果好，但其弊端是易受短期利益驅(qū)動(dòng)，而這些短期利益的獲取常常是以長(zhǎng)期利益的更大損毀為代價(jià)的，所以，承包制差不多已經(jīng)成了過去時(shí)，并且常被用來形容管理水平低下。但為什么這么落后的管理方式卻成了這些企業(yè)制勝的利器呢？

　　首先，落后和先進(jìn)都是相對(duì)的，合適才是最為關(guān)鍵的。應(yīng)該說，承包制的一個(gè)最大特點(diǎn)是是它的現(xiàn)金流導(dǎo)向，它實(shí)行的是費(fèi)用包干，也就是費(fèi)用是隨著銷售收入的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，沒有銷售收入，費(fèi)用就不會(huì)發(fā)生，對(duì)于實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司，都是費(fèi)用早就發(fā)生，收入才慢慢開始，而現(xiàn)金流對(duì)中國(guó)企業(yè)而言遠(yuǎn)比跨國(guó)公司更為重要，跨國(guó)公司可以先虧損多年，而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)則必須頓頓有飯吃。所以，就這一點(diǎn)上來說，承包制能有效解決中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)金流問題。所以它是合適的。

　　其次，合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的缺失使得很多先進(jìn)的管理制度在中國(guó)往往很難發(fā)揮應(yīng)有的作用，先進(jìn)制度在國(guó)外成熟市場(chǎng)上的如魚得水離不開其市場(chǎng)合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的完善，因?yàn)楹献饕?guī)則和合作傳統(tǒng)在很大程度上決定了制度運(yùn)行的成本。先進(jìn)的制度收益雖然也很高，但在中國(guó)運(yùn)行成本也大，而落后的承包制雖然收益低，但成本更低，這就是它在中國(guó)存在的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

　　最后，先進(jìn)的管理制度需要比較高的管理水平和比較大的資源投入來支持，而承包制雖然有殺雞取卵的弊端，但對(duì)各方面條件的要求低確是不爭(zhēng)的事實(shí)，投入小、見效快的特點(diǎn)更符合中國(guó)企業(yè)的決策風(fēng)格。

　　渠道是納愛斯和隆力奇賴以成功的基礎(chǔ)之一，但我們也應(yīng)該看到，這種中國(guó)特色的渠道模式也成了他們進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

　　納愛斯的渠道模式雖然和娃哈哈的聯(lián)銷體渠道模式頗多相似，這就像長(zhǎng)江和黃河在上游非常相似，但一到中下游就“涇渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不斷有產(chǎn)品支流注入，且流量不菲，而納愛斯目前還必須以干流來支撐，曾經(jīng)嘗試引入的洗發(fā)水和沐浴露等支流其流量還非常有限。其次，挖哈哈的渠道模式的成功還于其獨(dú)特的廣告策略密不可分（就是一段時(shí)間集中廣告投入主推一個(gè)產(chǎn)品，借此來帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品線的流動(dòng)，當(dāng)然，這于其產(chǎn)品在渠道上互補(bǔ)性強(qiáng)有關(guān)），但納愛斯好象并沒有領(lǐng)悟到這一點(diǎn)。和娃哈哈的渠道相比，納愛斯的渠道徑流明顯不足，使得渠道動(dòng)力不斷走低，再加上推力主要圍繞干流進(jìn)行，而這很可能是支流發(fā)展不起來的重要原因。

　　同樣，隆力奇的承包制模式也只能是權(quán)宜之計(jì)，沒有現(xiàn)金流，企業(yè)發(fā)展不起來，但如果只關(guān)注現(xiàn)金流，就很容易為了眼前利益而出賣未來，沒有未來的企業(yè)，肯定行之不遠(yuǎn)。

　　總之，納愛斯和隆力奇在渠道上的成功雖然各有千秋，但勿容置疑，渠道已成為他們進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)瓶頸。  

廣告風(fēng)云

　　

　　無論對(duì)于納愛斯還是隆力奇，廣告都是其營(yíng)銷中最具濃墨重彩的一筆，但納愛斯的廣告更具傳奇性，而隆力奇的廣告則很有震撼力。有人說“沒有描寫下崗家庭的《懂事篇》，就沒有今天的雕牌”，正是憑借這支廣告，再加上當(dāng)年（1999年）接近一個(gè)億的廣告投放，納愛斯洗衣粉獲得了突破性的增長(zhǎng)，其傳奇性就如同虎口奪食一般，讓人驚嘆不已，可能連納愛斯自己都覺得很是意外。說隆力奇的廣告很有震撼力不是說他的廣告創(chuàng)意如何精到，給人極強(qiáng)的震撼，而是他的廣告讓人感覺到他的存在，他的力量，這種震撼，讓許多跨國(guó)公司重新認(rèn)識(shí)了中國(guó)市場(chǎng)以及央視的戰(zhàn)略價(jià)值，并修改了自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

　　在廣告上的這種大賭，納愛斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇廣告登上央視一套每晚黃金時(shí)段的當(dāng)月，其隆力奇系列化妝品的市場(chǎng)銷售額就實(shí)現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)，前3個(gè)月市場(chǎng)銷售比歷史上最好的2002年同期增長(zhǎng)93%！廣告效果來得如此之快，來得如此猛裂，甚至出乎隆力奇集團(tuán)總裁徐之偉的預(yù)期。

　　在廣告上的大賭，給納愛斯和隆力奇帶來了市場(chǎng)上的大贏，但我們不要忘記，這種大賭只是機(jī)會(huì)主義式的勝利，如果這種勝利的成果不能適時(shí)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其當(dāng)這種機(jī)會(huì)本身就很稀缺或者很容易被跟進(jìn)模仿的時(shí)候，這種機(jī)會(huì)的價(jià)值就要被大打折扣了，因?yàn)檫@種成功常常讓勝利者措手不及，就是在失敗悄然而至?xí)r都渾然不知。機(jī)會(huì)不是能力，更不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)和抓住那個(gè)機(jī)會(huì)在大多數(shù)情況下是相互排斥的，正所謂，有所得必有所失，抓住這次機(jī)會(huì)的代價(jià)可能是你對(duì)下次機(jī)會(huì)茫然不知或者無動(dòng)于衷，甚至難以取舍，因?yàn)閮纱螜C(jī)會(huì)存在沖突，魚與熊掌不可兼得是也。前面說過，納愛斯和隆力奇的成功是流汗所得，而非用腦的結(jié)果，他們?cè)趶V告上也是如此，因?yàn)樗麄兊膹V告對(duì)品牌建樹甚微，而對(duì)投放依賴過重。

　　納愛斯洗衣粉成功后，其依葫蘆畫瓢，把這種方法照搬到雕牌牙膏上，但與《懂事篇》一脈相承的《后媽篇》則未達(dá)到預(yù)期的效果，其對(duì)“真情付出，心靈交匯”的演繹，卻是“反客為主”，讓消費(fèi)者記住的不是雕牌牙膏，而是僅作為道具的離異家庭。納愛斯打情感牌的廣告策略，迅速打響了知名度，并很快體現(xiàn)在了銷量上，但這種“歪打正著”的機(jī)會(huì)肯定是越來越少，而且這個(gè)“歪打正著”的機(jī)會(huì)可是和那個(gè)“歪打正著”的機(jī)會(huì)常常是有一得必有一失，再說，在中國(guó)目前的消費(fèi)環(huán)境下，快速消費(fèi)品尤其是利益訴求色彩更濃的日化領(lǐng)域，僅靠感性訴求而成功的品牌到目前為止還沒有，納愛斯憑什么如此“一朝鮮，吃遍天”。還有，這種“歪打正著”的策略可能對(duì)于在一定時(shí)期內(nèi)提升品牌知名度很有幫助，但對(duì)品牌的美譽(yù)度以及忠誠(chéng)度卻作用有限，甚至成了提高品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度的障礙。

　　和納愛斯的“歪打正著”相比，隆力奇則平實(shí)多了，但平實(shí)中卻透漏出一種專業(yè)策劃的影子，從早期的“皮膚有問題，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好實(shí)惠”，這種策劃上步步為營(yíng)的策略和其投放上一擲千金式的大賭相比，讓人在很難理解之余卻又不難看出，這是企業(yè)家獨(dú)特作用的表現(xiàn)，策劃是相對(duì)比較專業(yè)的事情，老板只能選擇，不能干預(yù)，但中國(guó)企業(yè)比較重要的廣告投放都是老板親自決策，所以最能體現(xiàn)老板的風(fēng)格和意志。

　　總之，他們?cè)趶V告上的成功各不相同，納愛斯善打情感牌，其廣告的作用就像大戰(zhàn)中的火力壓制，有強(qiáng)功的味道，而隆力奇則以利益訴求為主線，其廣告的作用正如進(jìn)攻中的火力延伸，多以擴(kuò)大戰(zhàn)果為目標(biāo)。但納愛斯的問題在于，對(duì)火力壓制的依賴過重，最終的結(jié)果可能就是火力壓制的心理意義大于其實(shí)際意義，尤其當(dāng)火力儲(chǔ)備不足時(shí)，很可能就是坐失良機(jī)或者硬著頭皮上，果不其然，納愛斯牙膏就是這樣，定位于時(shí)尚營(yíng)養(yǎng)，并以青少年為主要目標(biāo)對(duì)象，但卻選擇了以卡通明星為道具，這與其在委托理財(cái)失誤不無關(guān)系，資金緊張，用卡通明星成本當(dāng)然低了不少。但是，不難看出，納愛斯牙膏還是沿襲其強(qiáng)攻的老路，但既然強(qiáng)攻就應(yīng)該用明星代言，尤其對(duì)于以青少年為目標(biāo)對(duì)象的產(chǎn)品，明星代言往往事半功倍，選擇這個(gè)卡通明星看上去很精明，事實(shí)上這恰恰說明納愛斯的火力儲(chǔ)備不足，再聯(lián)想其此前對(duì)人員工資的明升暗降，可以肯定的說，納愛斯決策層是出于無奈，才選擇這個(gè)卡通明星策略的。而隆力奇的問題在于廣告策劃和媒體投放在銜接上的顯得不太和諧，專業(yè)精到的廣告策劃和的跟著感覺走的媒介組合很難長(zhǎng)相廝守，也許這現(xiàn)在能還不是問題，但將來可能還是個(gè)很大的問題。

產(chǎn)品進(jìn)退

　　

　　產(chǎn)品規(guī)劃歷來是中國(guó)企業(yè)的軟肋，在產(chǎn)品規(guī)劃上往往缺少前瞻性的思考和戰(zhàn)略性的安排，產(chǎn)品之間協(xié)同效果差，結(jié)構(gòu)不合理，許多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)往往不是出于自己企業(yè)戰(zhàn)略的的需要，而是看到市場(chǎng)上什么產(chǎn)品走的快賺錢，自己也跟著做，這種做法在取勢(shì)很有一套，但許多企業(yè)就此而止步，忘了還要講究布局，取勢(shì)而忘局正是很多本土企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的根本原因，取勢(shì)需要的是見縫插針，而布局則更講究深思熟慮，雖然納愛斯和隆力奇在產(chǎn)品布局有頗值得稱道之處，比如隆力奇雖然產(chǎn)品種類繁多，但以護(hù)為主的主線卻沒有改變，是自己聚焦戰(zhàn)略的自然演繹，而納愛斯呢，雖然產(chǎn)品種類相對(duì)較少，但卻一直堅(jiān)持集中火力的原則，一次只主推一個(gè)產(chǎn)品，比如最近納愛斯就集中力量做一個(gè)牙膏，但這更多的是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意識(shí)的體現(xiàn)，而非整個(gè)組織自然的科學(xué)規(guī)劃，正如樸素的唯物意識(shí)不等于唯物主義一樣，納愛斯和隆力奇主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的樸素的布局意識(shí)也還不是科學(xué)的產(chǎn)品規(guī)劃。

　　納愛斯和隆力奇的這種表現(xiàn)讓我想起了中石油和中石化，中石油主要是以油田為核心組建的，無論組織結(jié)構(gòu)還是人的思維模式等都無不受此影響，而中石則主要是以煉油廠為核心組建的，同樣，其組織結(jié)構(gòu)以及人的思維模式等也深深打上了煉油廠的烙印，油田管理的主要是項(xiàng)目式的，而煉油廠的管理則是流程式的，對(duì)于項(xiàng)目管理專長(zhǎng)的組織來說，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率更高，所以其組織的靈活性較高，因而其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就比較強(qiáng)，而以流程為中心的組織，其必然需要強(qiáng)調(diào)連續(xù)性、平穩(wěn)性，所以其必須要有很高的標(biāo)準(zhǔn)化來支持，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，整個(gè)流程就無法連續(xù)進(jìn)行，所以，中石化的在管理上很得國(guó)外投資商的信賴，因?yàn)樗鼧?biāo)準(zhǔn)化程度高啊，而這在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)就是透明，而股神巴菲特投資中石油也不是偶然，因?yàn)樗癸L(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，后勁足。言歸正傳，納愛斯原來就是一個(gè)化工企業(yè)，它強(qiáng)調(diào)流程，其標(biāo)準(zhǔn)化程度自然高，所以業(yè)界流傳納愛斯把產(chǎn)品做到了極致不是虛言，再看看起做的最成功的產(chǎn)品，都和標(biāo)準(zhǔn)化分不開，當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化后面的潛臺(tái)詞就是大批量，所以我們發(fā)現(xiàn)，符合這個(gè)特點(diǎn)的洗衣粉以及透明皂等納愛斯就做的比較成功，而洗發(fā)水、沐浴露等產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和大批量恰恰都不是其成功的關(guān)鍵因素，所以納愛斯在這個(gè)產(chǎn)品上有過挫折。而隆力奇則有些像中石油，我們知道，保健品的營(yíng)銷正是項(xiàng)目式的，強(qiáng)調(diào)的是靈活性，而對(duì)連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化等等則要求不高，但洗衣粉這類產(chǎn)品的營(yíng)銷，連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)比靈活性等來的重要。

　　當(dāng)然，項(xiàng)目式和流程式不是一成不變的，項(xiàng)目的不斷成熟其標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)越來越高，最后變?yōu)榱鞒淌?，而流程式也可能因?yàn)槭袌?chǎng)需求的不斷變化而標(biāo)準(zhǔn)化程度降低，這時(shí)它就需要像項(xiàng)目那樣的管理，而這正是納愛斯還是隆力奇?zhèn)冊(cè)诋a(chǎn)品規(guī)劃布局上的問題所在。他們的過去都做的非常出色，但畢竟屬于過去，因?yàn)殡S著市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)割據(jù)的不斷演化，當(dāng)自己的核心能力和市場(chǎng)的需求匹配的不再那么完美時(shí)，問題就會(huì)接撞而來，他們能否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并順利轉(zhuǎn)變呢，現(xiàn)在看來不能太樂觀。

結(jié)語

　　通過以上的比較我們發(fā)現(xiàn)，納愛斯和隆力奇的成功，其實(shí)是完全不同的，但他們的瓶頸卻是驚人的相同，我們認(rèn)為，這不是偶然的，其實(shí)這是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍問題，市場(chǎng)表現(xiàn)還可以，一時(shí)半會(huì)也可能不會(huì)有什么大問題，但戰(zhàn)略的問題卻慢慢開始現(xiàn)身了，因?yàn)樵S多企業(yè)其實(shí)并不知道自己的戰(zhàn)略是什么，自己成功在何處，因何而遭受挫折，這是許多企業(yè)都沒有弄清楚甚至還沒有思考過的，而另外的許多企業(yè)事實(shí)上根本是沒有戰(zhàn)略的，都是在跟風(fēng)，還沒有找準(zhǔn)自己的方向和位置，再審視一下其品牌，很少有根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)演化進(jìn)行前瞻性和戰(zhàn)略性規(guī)劃的，沒有愿景，沒有目標(biāo)，常被市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)牽著鼻子走，如果再仔細(xì)深究，我們常引以為長(zhǎng)項(xiàng)的廣告和渠道，裂縫也已開始擴(kuò)大，具體表現(xiàn)就是一切都不那么好對(duì)付了，原來的那一套不靈了，媒體以及渠道的費(fèi)用正在連年上漲，而自己的利潤(rùn)卻在悄悄下跌，要不是原來的積累（渠道、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系、資金等），后果還不知道會(huì)有多糟糕。最后，就是在市場(chǎng)上真正直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品上，我們也盡是漏洞，對(duì)手都是經(jīng)過整體編組了的艦隊(duì)，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)構(gòu)和協(xié)同，而我們卻還把大把的精力集中在猛沖猛打上，這固然是重要的，但卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，正如你的刀劍使得再精，在槍炮面前都是無力的。

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