怡冠在組建了僅僅一年的過程當中，從風(fēng)險資金的進入到團隊的組建再到怡冠除營銷之外的全部外包，在這個過程中，怡冠借米盧之勢風(fēng)生水起，但遺憾的是，到7月為止，怡冠的銷售量僅達到20萬箱，2000萬元左右的銷售額，距離資本的要求1.2億還非常遙遠，也正是在這種情況下，怡冠在資本的意志下出現(xiàn)了營銷管理層集體辭職的情況。

　　對于這個問題，我們思考，樂百氏在達能外資的意志下出現(xiàn)集體辭職，方正花旗參茶也以同類性情況集體辭職，怡冠作為民間風(fēng)險資本的投資也出現(xiàn)了這個情況，對于這種類型的發(fā)展，怡冠有其本身的特殊性，但也正因為這種特殊性引起了社會廣泛的猜疑，是資本錯了？還是管理團隊錯了？還是兩者都存在這種不成熟？

　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的風(fēng)險資本開始投身于中小企業(yè)，特別是對于國內(nèi)民營資本來說，如何把握這種投資的力度以及如何把握自身的 尺度從而使團隊與資本雙贏成為國內(nèi)商界的關(guān)注，也正是因為這一點，怡冠管理層的集體辭職引起了各個層面——民營的風(fēng)險資本以及有意于嫁接風(fēng)險資本的團隊與企業(yè)的關(guān)注與猜疑。

從陽線到陰線的轉(zhuǎn)換

　　“怡冠是一個新的品牌，并準備在將來某一個時間段選擇上市，這是我們企業(yè)的遠景考慮，既然有這個遠景，就不能不有留一手的準備。作為一個剛剛成立不久的新公司，我們在這個基礎(chǔ)上組建了新的團隊，然后，又由這個嶄新的團隊打造了‘怡冠’這個嶄新的品牌——潤田怡冠”。管貞福說這些話的時候，6月的陽光正透過高盛大廈的玻璃窗撒在怡冠的會議廳里，一邊的電視里也正播放著米盧那帶有公鴨嗓子的“一罐，來一罐”的聲音，雖然，這時候遠在韓國的米盧正兵敗如山倒。

　　9月22日，還是一個比較明朗的天氣，在金碧花園門口約同現(xiàn)為香港現(xiàn)代企業(yè)管理中心俊銘企業(yè)管理顧問公司高級顧問師的廖建寧一起，我們又一次見到了已賦閑在家的管貞福，剛剛搬到新居的這位原怡冠副總在僅僅經(jīng)過了3個月之后，難掩臉上的疲憊——“年紀也大了，本來想選擇了這幺一個比較有潛力、有厚實資金背景的產(chǎn)品由此可以大干一場，可惜.........”管貞福微微搖了搖頭......

　　“在6月下旬之前，怡冠還是一個不斷上揚的陽線，但遺憾的是，隨著資本信心的動搖而引起在資金投入上的壓縮，從而導(dǎo)致了怡冠管理團隊信心的迅速下降，以致于在國內(nèi)市場銷量的崩潰。嚴格的說，這是由于董事會與管理層的矛盾而導(dǎo)致的。因此，在7月份，我們?nèi)w提出了辭職！”管貞福略帶傷感的表示，“8月份，我們又在上海、蘭州召開了兩次會議，根據(jù)資本方的要求，尹福生老總留下，從這個時候開始，怡冠的市場走勢一直呈現(xiàn)出陰線的走向。因此，從這個角度來看，怡冠的未來起色將非常艱難，事實上，對于怡冠目前的狀況我們是感到很可惜的，畢竟，這是一個完完全全的從零開始的品牌，就象自己的孩子，雖然現(xiàn)在離開了這個公司，但內(nèi)心里還是放不下一份牽掛，上網(wǎng)的時候總是會不自覺的到怡冠的網(wǎng)站上 看一看，到商場的時候，也總是到這些柜臺前看一看，或者摸一摸”。也就在這種遺留的殘留記憶當中，管貞福開始了對自己一年來對怡冠工作的反思——

都是資本的錯？

　　每一個成功的公司都有其相同的理由，但每一個失敗的企業(yè)卻擁有著各自不同的解釋。我們無法全部了解企業(yè)在每一個 過程中的每一個決策，但是，在每一個決策變?yōu)?行動之后，它所衍生的影響卻可以成為反思的根由。在采訪管貞福與廖建寧的過程中，記者一直在努力的撥云見霧，卻始終的根本只能是靠只言片語而延伸。

　　從飲料市場的發(fā)展來看， 中國進入真正的飲料時代之后，已經(jīng)經(jīng)歷了兩次浪潮。一個是兩樂帶來的碳酸飲料浪潮，出現(xiàn)在上個世紀的80年代和90年代，另一個是純水浪潮，出現(xiàn)在上個世紀90年代后期。進入21世紀，茶飲料和果汁飲料正以銳不可擋之勢走上前臺。也正是在這種趨勢的帶動下，功能性飲料逐步也走入了人們的消費視野。

　　告別了原來的怡冠管理團隊之后，尹福生總經(jīng)理在記者采訪中談到，今天的潤田怡冠正在努力的跑一張關(guān)于生產(chǎn)保健品的批文，也許在不久的將來，功能性飲料怡冠的旗下會飄出保健品的味道，雖然如此，曾經(jīng)以紅牛為競爭坐標的怡冠在管理風(fēng)波之后畢竟面臨著新的一輪的考驗，反思已經(jīng)成為必不可少的門檻——

　　由民間風(fēng)險資本——深圳安誠信投資公司、江西源遠投資公司投入資本的廣東潤田怡冠保健品有限公司從公司的名稱來看就是以保健品來作為立身之本的，但不知道什幺原因，在2002年新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立之后卻首先推出了功能性飲料——潤田怡冠。

　　在記者4月份對怡冠的采訪中，怡冠人曾經(jīng)表示：美國的功能性飲料市場在過去4年里增加了將近1倍，從1998年的26.8億美元增加到2001年的47億美元。預(yù)計今年還將至少增長20%，這對因經(jīng)濟不景氣而低迷不振的美國飲料業(yè)是一個很大的支持。

　　為了順應(yīng)這一潮流，美國的飲料廠商紛紛推出功能性飲料產(chǎn)品。百事可樂公司生產(chǎn)的“SOBE”系列飲料據(jù)稱含有有助于延緩衰老的草藥成分；可口可樂公司2001年年初與寶潔公司合作推出的“易利欣”飲料，也被宣傳為可緩解老年人的關(guān)節(jié)疼痛的功能；達能公司則正在試驗一種“超級酸乳”飲料，希望能夠增強飲用者的免疫功能；天國公司則把產(chǎn)自太平洋地區(qū)的一種植物成分加入飲料，據(jù)說有助于清除緊張焦慮心情。

　　而在中國也同樣存在著這種增長性的市場需求：紅牛公司執(zhí)行總裁查峰稱，紅牛飲料自發(fā)明至今已有30多年，產(chǎn)品行銷50個國家和地區(qū)，進入歐洲15年，進入北美4年多，來到中國也有6年之久。年銷量已達數(shù)十億罐。正是由于這方面的一個需求，在風(fēng)險資本的推動下，廣東潤田怡冠保健品有限公司先從怡冠功能性飲料開刀?！?/p>

　　但也正因為是資本的全力推動，管貞福在沉淀了兩個月之后，總結(jié)出了怡冠的第一條錯誤：是資本太浮躁的原因催生了對管理團隊不切實際的要求。差不多從去年的9月份，管貞福在離開了樂百氏之后，加盟到潤田怡冠這個旗幟的下面，并因為在樂百氏的經(jīng)歷而掌管怡冠的全部銷售任務(wù)，實際上這也是風(fēng)險投資唯一的意志下面的管理團隊?！皬墓镜某闪⒌浇衲甑?0月份就要求公司的銷售額達到1.2億，這個任務(wù)太重，團隊幾乎是沒有時間。”管貞福強調(diào)。

　　2002年的市場趨勢似乎正在驗證著一位業(yè)內(nèi)人士的大膽預(yù)測：在這個年度，無論是“精錢”還是“傻錢”，資本新玩家將會大量涌入中國飲料業(yè)。而在新舊勢力的碰撞下，這個行業(yè)將面臨著新一輪的整合風(fēng)暴。事實證明了這一點，同樣是廣東的三四月份，深圳方正也出乎人的預(yù)料之外的推出了其花旗參茶。面對記者的疑問，深圳方正有限公司媒體負責(zé)人艾小芹聲稱，深圳方正進入飲料行業(yè)是公司多元化的新突破，而選擇茶飲料則主要因為市場給了機遇。將來，飲料將是深圳方正的重要業(yè)務(wù)內(nèi)容?！拔覀冋{(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國飲料市場現(xiàn)在競爭很激烈，主要是因為飲料附加值不高，進入門檻太低?！卑∏壅f，“隨著國內(nèi)外健康飲料概念的興起，我們意識到引入高附加值的產(chǎn)品，依靠產(chǎn)品差異化在競爭中取勝的時機到了?！?/p>

　　與怡冠具有可比性的是，方正的這次突襲行動同樣存在予人以倉促而慌亂的感覺：按照深圳方正有關(guān)人士的說法，此次投產(chǎn)的花旗參茶是多年研究的結(jié)果，而主持該項目的華南理工大學(xué)食品與工程學(xué)院院長趙謀明卻證實，配方研究只有1年時間。產(chǎn)品立項的時間更為短暫。從2002年1月立項，到3月西安糖酒會上試銷，再到4月決定推向市場，前后不到3個月。

　　而這個花旗參茶的資本來源呢？根據(jù)記者的調(diào)查，出資方深圳方正主要由北大方正集團（30％）、上海鈺越投資有限公司（29.33％）、深圳億眾合投資發(fā)展公司（24％）和上海銀科科技投資開發(fā)公司（16.67％）四大股東構(gòu)成，注冊資金3000萬元。其中，健力寶的張海在后兩個公司中有著神秘的背影。

　　但遺憾的是，具有同樣的資本背景的花旗參茶也遭遇了全體管理層人員的集體辭職。辭職的原因雖然有各種各樣的解釋，但資本對銷售業(yè)績的不滿意卻是其中不可忽視的一個因由！太浮躁的資本方太放大了他們自身所有追求的目標，而一旦其下轄的影子團隊無法準時完成這個任務(wù)，資本的陽光也就立時陰云密布，從而失去光芒，而團隊也就只能隨之自然蒸發(fā)。 

 

一個虛幻的10個億的市場畫餅

　　之所以從功能飲料的這個行業(yè)以及角度切入，怡冠公司一位不愿透漏姓名的管理人員表示， 從碳酸飲料到瓶裝純凈水，從果汁飲料再到功能飲料，飲料的發(fā)展沿革也引證了與時俱進的時代發(fā)展脈搏。 從功能飲料的市場銷售看，2001年國內(nèi)功能飲料市場銷售額剛剛突破10億元，但超過20％的年增幅已是傳統(tǒng)飲料無法企及的。而同年在海外，功能飲料周期的銷售額已經(jīng)接近150億美元，進入2002年，功能飲料市場頗有升溫跡象。一方面以紅牛為代表的傳統(tǒng)功能飲料企業(yè)固守市場，另一方面以力麗減肥功能飲料為代表的新型功能飲料企業(yè)大舉進入功能飲料市場。而紅牛所代表的傳統(tǒng)功能飲料市場也恰好存在著國內(nèi)競爭力不足的狀況，考慮到這些原因，潤田怡冠在資本的支持下決定高端切入。

　　“也正因為這種朝高端切入的目標給了管理團隊太大的信心與信任，以為可以依靠這種資本的力量能一炮打響之后，再急速點射從而控制市場，但誰又能料到，這一切在6月后都完全變了？！”沉默了一會之后，“雞公拉屎！”（形容頭硬后軟）管貞福終于又用重慶話咕噥了一句。

　　于是，市場論證的不合理也就成為管貞福怡冠總結(jié)的第二條：“怡冠從創(chuàng)立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生產(chǎn)采用OEM的貼牌方式，廣告、品牌樹立委托日本電通廣告公司，品牌形象代言選擇米盧，物流采用深圳新科安達（新加坡投資）、嘉通物流，促銷活動也甚至開到韓國，至于人才組成也基本上是高起點的人才架構(gòu)，當然，也許并不是每一個人都是處于最高點的，但我相信，這種團隊的結(jié)合是最好的，但遺憾的是，由于資本方對市場論證的不合理，錯誤的樂觀的高估了市場的承受能力，而使得團隊在一開始就采取了全國突破而不是先在某一個局域市場開拓從而形成根據(jù)地.......”

　　據(jù)尼爾森公司提供的資料表示，1998年前百事可樂在廣州的市場占有率只有12％左右，至2001年12月最新一期的數(shù)據(jù)顯示，百事的市場占有率已達歷史新高38％?！?短時期內(nèi)取得這幺大的發(fā)展，百事可樂廣州公司有關(guān)負責(zé)人總結(jié)了三點經(jīng)驗。第一就是精準的市場定位及投其所好的全方位的文化營銷溝通策略。百事可樂在之前推廣的廣告語“新一代的選擇”到現(xiàn)在的“渴望無限”都直指最具市場潛力的年輕人，同時開展體現(xiàn)激情的各種營銷活動，運用“明星效應(yīng)”、“公關(guān)活動”等手段全方位地與消費者接觸。 第二，優(yōu)秀的市場營銷離不開優(yōu)秀的人才隊伍。1998年以前，廣州百事可樂公司95％的中層以上的管理人員為外籍人士，至2000年，其中高層管理人員已是100％的當?shù)厝藛T。這大大加強了對本地市場的管理力度。 第三，建立“廣而撒網(wǎng)，逐個突破”的分銷策略。到2002年，廣東省內(nèi)已建立200多個百事銷售網(wǎng)點

　　相比而言，怡冠空降而來的營銷隊伍，在還沒有成為一個完整意義上的團隊之前，也就無所謂具有企業(yè)文化，而相隨而來的文化營銷溝通策略也就無從談起?！拔覀兪窍仍O(shè)定了企業(yè)文化的模式，然后再按照這種模式量身定做，因為，所有的一切都是新的，并且要求來之即戰(zhàn)，我們沒有一個慢慢磨合團隊的時間，這是失敗的第三個原因。”

　　樂百氏廣州分公司經(jīng)理劉亞利認為，國外企業(yè)與本土企業(yè)經(jīng)營理念不一樣，雙方并非能夠共融。劉亞利表示，“樂百氏一直以人為本，‘風(fēng)險共擔(dān)，利益共享’，員工都有‘樂百氏’情節(jié)。因此何伯權(quán)離開時，大家都落淚了。外企就不一樣了，他們講求的是你能付出什幺，能帶來什幺利益。這種企業(yè)文化的差異需要一定的時間來融合”。而事實上，風(fēng)險資本下的怡冠管理團隊也在某種程度上模仿了外資的這種方式，但不同的是，外資對他的團隊有一個比較詳盡的市場預(yù)測以及調(diào)查并績效考核的規(guī)則，但民營資本在這方面還存在著欠缺！于是，在這個虛幻的畫餅上的一切文化建設(shè)也就成為泡影。  

稍嫌急功近利的營銷策略

　　“選擇體育行銷，并在2001-2002選擇米盧，使我們好象從一個狹長的黑匣子里找到了光明的出口，頓時眼前豁然開朗，我們開玩笑說人類的視野長度有8公里遠，可是我們的眼光至少應(yīng)該有8年那幺長........”如果說葉茂中的這些話在2002年的6月之前還能夠引起營銷界人士的追捧的話，但10月分的金六府業(yè)績已經(jīng)不能為此作為佐證；“大的火焰可以撲滅小的火焰”，這也是葉茂中一直所認可的道理，但遺憾的是，在兵敗如山倒的中國足球隊面前，不論是金六府、還是怡冠都無可辯駁的成為一簇小小的跳躍的火苗，8年時間太長，金六府堅持了兩年多的風(fēng)光，而怡冠卻剛剛是“小荷才露尖尖角”，就已經(jīng)“雨打風(fēng)吹去”。米盧已矣，但他還是可以繼續(xù)抱著他的快樂足球以及囊括的2000多萬廣告費離去，而為此埋單的企業(yè)卻別有一番滋味在心頭——

　　“怡冠在營銷、團隊等方面是有些太急功近利了，我們以極高的投入進入市場，在這個過程中甚至投入了數(shù)百萬人民幣的代價以換得進入國內(nèi)各大賣場，目的就是要一次搞定，作為一個新的企業(yè)、新的足見的團隊、以及有著明確的銷售任務(wù)的壓力情況下，我們與其它的同行或者是競爭對手相比，我們沒有比耐力的資格，我們只能拼的是怡冠在市場上的爆發(fā)力！一鼓作氣，再而衰，三而竭；怡冠用日本電通做品牌與廣告的總代理以圖高屋建瓴，用米盧做形象代言人以便于吸引最大限度的眼球，并利用它與世界杯的關(guān)聯(lián)度實施事件行銷，在這個層面上來看，我們確實是傾囊而進。”管貞福一邊思索著一邊慢慢的敲打著手邊的電腦，剛剛搬進來的新房還沒有來得及安裝空調(diào)，只有自然風(fēng)不時的從陽臺吹過來，布藝的沙發(fā)的確很熱，但房內(nèi)的休閑椅卻只有一把，并且標注的字樣還是TCL的，“怡冠也做了這樣成千上萬把的休閑椅，但公司內(nèi)部的人幾乎都沒有一把?！庇行┢聘林圪€一把的色彩的怡冠幾乎把寶都押在了米盧的“來一罐”上，于是，在當初是選擇上——

　　原怡冠 公司營銷經(jīng)理廖建寧對記者表示，首先，當初我們選擇了日本電通公司作為我們品牌的代理人，是因為紅牛也是選擇了日本電通，不同的是他們是一家電通控股的中國廣告公司，就在這個過程中，日本電通向我們提出，最好選用米盧作為該產(chǎn)品的形象代言人。如果說，以前的米盧與國內(nèi)企業(yè)的結(jié)合還是國內(nèi)策劃人或廣告人的認識的話，日本電通的建議則確實從另外一個層面證明了米盧、以及他背后的世界杯在今天的商業(yè)價值。這是當初選擇米盧上的考慮。

　　這是一個概念上的炒作，而在產(chǎn)品的具體操作上，廖建寧認為，首先，我們選擇米盧之后不是僅僅炒作一下就完，借用米盧是一個借勢的過程，關(guān)鍵是在產(chǎn)品以及營銷通路上的運做，以及以后的系列性，米盧是一位象狐貍一樣狡猾、多變的人，這在球場上可以看到，而怡冠飲料所要面對的消費者則是一些在腦力上要與他人博奕，從而善于思考的一個群體，在這個定位上，米盧與怡冠是相通的。

　　作為怡冠的總經(jīng)理，同時又身兼深圳安誠信投資公司董事長的尹福生老總是一個學(xué)者出身的學(xué)院派經(jīng)理人，對于當時市場的預(yù)期，他也曾寄予了深切的希望：“保守數(shù)字應(yīng)該最少是1個億吧。而投入呢？對米盧的投資大約在100萬人民幣”。并且，2月份剛剛上市的怡冠飲料就借米盧的威風(fēng)在短短時間內(nèi)已經(jīng)在成都、北京、上海、廣州、江蘇、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易會更因米盧的到場加速了怡冠的市場動力；“年銷售一個億絕對不是問題”，廖建寧因米盧的“加盟”也信心十足。但誰能料到：僅僅四五個月后，資本方在投資了2000萬之后，6月份的銷售業(yè)績讓資本產(chǎn)生了疑慮，于是，原來準備繼續(xù)在下半年投放的2000萬被束之高閣，被中途斷奶的怡冠后勁乏力，從而更導(dǎo)致人心渙散，7月，怡冠的銷售團隊開始“飛鳥各投林”，而剛剛搭建起來的怡冠全國營銷網(wǎng)絡(luò)、以及因米盧的“努力”而提升的怡冠品牌與知名度在紛紛揚揚的傳言中似乎也面臨“呼啦拉大廈將傾”的質(zhì)疑。　

　　借米盧的勢，為了謀取1.2億銷售額的完成，怡冠銷售采取了 撒胡椒面似的鋪開全國市場，然后看哪里收成好就重點施肥，雖然大撒把的這種方式也有放有收，但損失肯定存在?！疤惫沁@次失利的第四個原因！”管貞福強調(diào)。 

 

管理的短板是新企業(yè)的病根

　　“如果一個目標，在人們站起來伸直了手臂，掂起了腳跟之后，還有一個不大的距離，人們會有一種跳一跳也許夠得著的希望，在這種希望的支配下會產(chǎn)生行動比較有目標的信心；但是，如果，這個目標遠遠的超過了你所能跳躍的高度，并且，在一個踮腳的東西加進來之后，還是有這個困難，那幺，信心也就僅僅成了一個嘴頭上的東西。事實上，當初1.2億年銷售額的要求就使得怡冠的這個銷售團隊產(chǎn)生了高不可攀的陰影，雖然，有米盧踮腳，但遺憾的是，這個踮腳的東西在最需要驚險的一跳的時候，他卻反而陷到了地平線以下。”一位不愿透露姓名的怡冠人在表示了這一層意思之后。

　　管貞福談到：“從根本上來說，權(quán)責(zé)不清、目標太高以及由此引發(fā)的信心不足，授權(quán)與監(jiān)督機制的不健全等形成的管理上的問題成為怡冠這次沖擊市場的短板。如果一個企業(yè)在管理的各個層面上都很順暢，那幺，這次變動也許不會產(chǎn)生。當然，每一個企業(yè)里邊都存在著這樣或那樣的管理問題，怡冠作為一個完完全全的新的民營風(fēng)險資本投資、在無品牌、無團隊、無市場....的情況下成立的公司更難免存在問題，但是更關(guān)鍵的是，這支怡冠團隊要緊密的與銷售額掛鉤，這就使團隊高層不敢有太多的精力投入團隊建設(shè) ，于是，離散成為這個團隊最終的歸宿！這也可以說是總結(jié)怡冠失利的第五個原因?！?/p>

　　“至于第六個原因則在于，資本方對管理層缺乏信任?！笔聦嵣?，由風(fēng)險資本組合起來的這支怡冠銷售隊伍基本上都是以空降兵的方式組合起來，主管銷售與品牌建設(shè)等事務(wù)的管貞福副總來自于樂百氏集團，主管銷售部的經(jīng)理來自于寶生園.........這幺一支倉促搭建起來被外界質(zhì)疑為“草臺班子”的隊伍在還遠遠沒有達到團隊的這幺一個狀況下就開始了為1.2億而努力的短促突擊，與資本方的溝通、對市場的調(diào)研都需要一個時間，因此，倉促上馬的結(jié)果可想而知?！【凸芾韺拥男湃螁栴}，管貞福談到，資本方在一開始是對這個管理團隊100%的信任與放權(quán)，但是這樣對管理團隊來說，并不是一個很好的現(xiàn)象，我們需要的是一個授權(quán)與監(jiān)督都并村的制度，只有如此，才能在企業(yè)遇到困境的時候，資本方也能了解企業(yè)的處境。遺憾的是這一點沒有作到，剛開始，是信任的無以復(fù)加，但6月份一當企業(yè)銷售額沒有達到當月的預(yù)期，資本方的信任也就幾乎不復(fù)存在，這缺乏一種機制。

　　有業(yè)內(nèi)專家指出： 對于怡冠來說，它的這種公司的組成方式在理論上本來更具有不可忽視的生命力，他的資金、公司、品牌、銷售、生產(chǎn)幾乎全部外包了出去，在某種程度上可以說是是一種“虛擬整合”的方式，這種虛擬整合可以最大程度上與市場結(jié)合，并直線與消費者溝通，這也可以從怡冠的組成可以看到，只有管理人員是有資本方代表參與并擔(dān)任總經(jīng)理的，不過這也只是一個方向的把握而已，真正市場化的具體操作還是新組成的這個班子運做的，因此，如果運做的好的話，這將是一個美國戴爾的模式：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　戴爾采行許多策略，包括顧客焦點、供貨商伙伴關(guān)系、大量客制化、及時制造等等，這些策略或許都并不新奇，但麥克．戴爾將它們結(jié)合為一體的商業(yè)理念卻極具創(chuàng)意。與顧客建立的直接關(guān)系創(chuàng)造了有價值的信息，這些信息則使公司得以協(xié)調(diào)它從制造直到產(chǎn)品設(shè)計的整個價值鏈。事實證明這種直營模式還有其它許多好處，“你因此能與顧客建立一種關(guān)系。這種關(guān)系創(chuàng)造出有價值的信息，而這些信息又使我們得以善加運用我們與供貨商及顧客的關(guān)系。在這個層面上怡冠事實上可以大有作為。

　　戴爾計算機采取的整合方法，使它朝著所謂“虛擬整合”（virtual integration）的方向不斷演進。虛擬整合能夠主控兩種極為不同的營運模式，使其發(fā)揮經(jīng)濟效益。它能發(fā)揮緊密協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈所具的優(yōu)勢，以往這種供應(yīng)鏈只能經(jīng)由縱向整合取得。同時，它也兼具虛擬公司獨具的那種專注與專業(yè)的優(yōu)勢。根據(jù)戴爾的見解，虛擬整合具備達成協(xié)調(diào)與專注兩者的潛能。果真如此。它很可能成為信息時代的一種新組織模式。 身為一家小型新創(chuàng)公司（start-up）的戴爾計算機，當然無力創(chuàng)造價值鏈的每個環(huán)結(jié)。但更重要的是，我們何必要自創(chuàng)每個環(huán)結(jié)呢？我們達成結(jié)論，認為最好的方法就是運用其它業(yè)者投資獲致的成果，全心為顧客提供解決辦法與系統(tǒng)。怡冠在組建初期，基本上就是應(yīng)用了這種虛擬整合的方法，作為一個剛剛成立的小型公司，怡冠具有這種靈活性，同時，在短時間內(nèi)也不需要大而全的建設(shè)所有需要的工廠等設(shè)備.......

　　就此，一些不愿意透露姓名的怡冠管理人員也強調(diào)：最重要的是，直營模式本來可以使我們得以運用我們與供貨商及顧客的關(guān)系達到一種境界，而我們也相信，在這個境界，我們堪稱為一家虛擬整合的公司。我們采取的做法絕非外包。我們希望全心投入在協(xié)調(diào)作業(yè)，以為顧客創(chuàng)造最大價值。所謂虛擬整合的意義是，將若干視其為公司內(nèi)部成員的伙伴組合、建立一個企業(yè)。戴爾當然是一個高心科技的企業(yè)，但是虛擬整合的組織與在一個較具傳統(tǒng)的公司中，面臨的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)又有何不同呢？虛擬整合背后的整個構(gòu)想就在于，它使你更快地符合顧客的需求，也比其它任何模式還有效率。在垂直整合后，只要世界沒有太大的變化，你就可以成為有效率的生產(chǎn)者。但虛擬整合使你不僅有效，同時還能對改變迅速做出響應(yīng)─至少我們設(shè)法想做到這一點。但遺憾的是，正是它成為怡冠在管理的這個水桶上的一塊短板。

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