前言：善治者以不治為功

　　古人都知道扁鵲的醫(yī)術(shù)精湛，響譽(yù)全國。

　　有一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說："你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？"扁鵲答曰："長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最出名呢？"扁鵲說："我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都能看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。"

　　文王說："你說得好極了。"

　　對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者而言，扁鵲也說的好極了。

　　但遺憾的是，在國內(nèi)今天的環(huán)境當(dāng)中，相當(dāng)多的企業(yè)總裁卻往往是更多地處在諱疾忌醫(yī)的水平上，因此，也就出現(xiàn)了另外的一個(gè)“扁鵲與齊桓公”的故事，從“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，無可救矣。”我們看到了太多的英雄式的企業(yè)家在自己砸爛鋼鐵，非此不足以警醒員工，管理者，這是企業(yè)的悲哀。

　　我們也同時(shí)看到，國內(nèi)有許多幾乎是默默無聞在經(jīng)營著的中小企業(yè)，其經(jīng)營者在有條不紊地延請(qǐng)各類顧問為自己把脈療養(yǎng)。

　　我們當(dāng)然不能就扁鵲的醫(yī)術(shù)說三道四，況且也的確存在著病入膏肓的人對(duì)它的需求，但我們還是強(qiáng)調(diào)，雖然，扁鵲三個(gè)兄弟各有所長(zhǎng)，以企業(yè)經(jīng)營而言，也都是有效的經(jīng)營者，都可以有效滿足顧客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗費(fèi)社會(huì)資源的方面，扁鵲與被救治者都是最大的支出者。

　　今天這個(gè)快魚吃慢魚的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營者不應(yīng)再持只做被動(dòng)響應(yīng)的速度觀，而更加需要事前的“預(yù)應(yīng)”；也不只是經(jīng)營者才應(yīng)有警覺的預(yù)應(yīng)，而是需要企業(yè)全體各個(gè)領(lǐng)域的人，如同千手千眼觀音一般，同時(shí)保持著警覺預(yù)應(yīng)的心。所以企業(yè)經(jīng)營最重要的速度觀的源頭，不是硬設(shè)備、不是軟件技術(shù)，也不在組織制度上，而是在人內(nèi)心中無形無相的警覺心與警覺能力。并由此產(chǎn)生的隨時(shí)隨地就能找到醫(yī)生，而迅速地切除腠里之病的速度。

　　今天的企業(yè)，特別是民營的中小企業(yè)，在WTO的全球化競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，任何一次躺床治療的時(shí)間都有可能導(dǎo)致：沉舟側(cè)畔千帆過。所以，作為企業(yè)總裁們，已經(jīng)被剝奪了休克治療的權(quán)利，但既然作為一個(gè)肌體，就必然有可能存在發(fā)病的可能，而解決的方案也就是能選擇扁鵲的大兄或者是二兄。

案例一：亨奴，編結(jié)一張求援網(wǎng)

　　進(jìn)入門檻較低的中小企業(yè)，跳躍期受困于解決人浮于事、能人流失、人才反噬問題——

　　7月17、18日，連續(xù)兩天，廣東亨奴實(shí)業(yè)有限公司老總卓訓(xùn)彬的頭發(fā)在僅僅48個(gè)小時(shí)內(nèi)似乎一下子稀疏了不少，從1986年創(chuàng)業(yè)到今天，擁有接近于兩個(gè)億銷售額的亨奴一直順風(fēng)順?biāo)?，這得益于什么，卓訓(xùn)彬自己很明白。但今天的問題卻來得令他防不勝防——前段時(shí)間，又一個(gè)中層管理人員意外地辭職了，但想不到的是，他辭職之后卻轉(zhuǎn)身走進(jìn)了稅務(wù)局的大門，很快，卓訓(xùn)彬就接到了稅務(wù)局的查稅公函。剛剛經(jīng)歷了SARS之亂的亨奴又陷入了一場(chǎng)人為的混亂當(dāng)中……

　　問診

　　只有小學(xué)文化程度的卓訓(xùn)彬，在與三個(gè)伙伴一起創(chuàng)業(yè)的初期并不了解什么是嚴(yán)格意義上的管理，至于人力資源的定位以及合適的新酬與績(jī)效考核等更是毫無概念，作為創(chuàng)業(yè)者，他們也沒有在這個(gè)方面傾注太多精力，“畢竟，市場(chǎng)是一步步打出來的，不是在辦公室里計(jì)算出來的，”在國內(nèi)服裝行業(yè)，特別是休閑服裝領(lǐng)域，進(jìn)入門檻比較低、利潤也比較低的情況下，企業(yè)老板不會(huì)在管理上投入太多的成本，這也是勞動(dòng)密集性企業(yè)所固有的形態(tài)。

　　時(shí)間到2000年，當(dāng)亨奴的銷售額突破了一個(gè)億的時(shí)候，卓訓(xùn)彬突然意識(shí)到了這樣的一個(gè)瓶頸：適合于服裝行業(yè)的高級(jí)管理人才也并非沒有，但是，問題在于，用15000元的高薪聘請(qǐng)了一個(gè)高級(jí)總經(jīng)理助理，但卻不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的國企不惜血本地引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備之后，卻看不懂說明書一樣，從低門檻發(fā)展起來的企業(yè)家們?cè)谌绾斡煤酶呒?jí)人才的坡度上摔了一跤，卓訓(xùn)彬意識(shí)到，又到了該交學(xué)費(fèi)的時(shí)候了。

　　2002年的一個(gè)下午，卓訓(xùn)彬在一次企業(yè)家管理論壇上遇到了剛剛在臺(tái)上演講的熊超群，“這次總算是找到了廟門?！弊恳贿呧洁熘?，一邊矜持的站起了身子，攔住了正要擦身而過的熊：

　　我高薪聘請(qǐng)了他們，給了他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般員工幾十倍的工資，為什么他們的怨言仍然那么多？

為什么在員工增加到1000多人的時(shí)候，企業(yè)能夠創(chuàng)造的銷售額仍和原來300多人的規(guī)模時(shí)差不了多少，后來增加的600多人的創(chuàng)造力哪去了？

　　我既然舍得花高薪聘請(qǐng)他們，當(dāng)然是為了讓他們創(chuàng)造更大的價(jià)值，但為什么他們卻一直抱怨遭到了干預(yù)？

　　企業(yè)家對(duì)于自己的企業(yè)當(dāng)然不可能做甩手“二掌柜”，但這又與聘請(qǐng)來的經(jīng)理人產(chǎn)生沖突，這究竟該怎么解決？……

　　傾訴了一肚子苦水之后，卓又回復(fù)到了原來寡言少語的狀態(tài)。

　　“其實(shí)，你的苦惱也是大部分進(jìn)入門檻較低的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展到一定階段之后所遇到的共同難題——既然創(chuàng)業(yè)門檻低，當(dāng)初也就不太可能培養(yǎng)較多高層次的管理人員；也正因?yàn)檫M(jìn)入門檻低，當(dāng)初一些跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也容易自立門戶，導(dǎo)致難以沉淀高層次的老人手；最重要的是，這一批企業(yè)家大都是從市場(chǎng)上拼殺出來的“經(jīng)驗(yàn)型”領(lǐng)導(dǎo)，他們難以完全放權(quán)給他們聘請(qǐng)來得助理，在這類型的企業(yè)里，越權(quán)式的企業(yè)文化比較濃厚，這里的越權(quán)不是下屬越上級(jí)的權(quán)，而是企業(yè)家、總裁越下屬的權(quán)，他們可以隔著一級(jí)、或者兩級(jí)干部而直接安排工作給第三級(jí)人員，這種情況直接導(dǎo)致了行為準(zhǔn)則的缺失?！毙艹狠p輕地?cái)噭?dòng)著面前的咖啡，而卓訓(xùn)彬的眉頭卻越來越舒展開來。

　　“一句話，就是要建立企業(yè)的《崗位責(zé)任說明書》、與《績(jī)效考核表》，從而讓每一個(gè)蘿卜有自己的一個(gè)坑，而不能產(chǎn)生擅自的越位。為什么太多的企業(yè)在進(jìn)入企業(yè)跳躍期的時(shí)候卻跳不起來，其中的原因之一就是因?yàn)槠髽I(yè)家的這種心態(tài)使有能力的人進(jìn)不來，于是在盲目的情況下，泥沙俱下，然后在無法甄別使用的情況下，有能力的人才又開始流失?！?nbsp;

 

　　何時(shí)撥打求助電話？

　　今天的亨奴面臨的問題不僅是人力資源等管理問題，因此，除了聘請(qǐng)熊超群為首席管理顧問協(xié)助建立和完善企業(yè)的管理組織、企業(yè)文化、人力資源、營銷策略之外，在企業(yè)的品牌形象方面，卓訓(xùn)彬還請(qǐng)著名的服裝設(shè)計(jì)方面卓有研究的解春楠擔(dān)任顧問，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理則聘請(qǐng)李澤堯顧問。此外，卓訓(xùn)彬還聘請(qǐng)廣東商學(xué)院的李幕賓教授為私人教練。近日發(fā)生離職員工反噬事件之后，又緊急聘請(qǐng)了法律和財(cái)務(wù)顧問。

　　7月18日，在亨奴的食堂里，穿著一身汗津津的T恤出現(xiàn)在職工食堂里的卓訓(xùn)彬已經(jīng)明顯地悠閑了許多，平時(shí)早燒三根香，不用臨時(shí)抱佛腳。在法律顧問、財(cái)務(wù)顧問緊急啟動(dòng)之后，及時(shí)進(jìn)入狀態(tài)的亨奴已不再擔(dān)心離職人員對(duì)公司的這次“反噬”。

　　從廣州白馬服裝批發(fā)城擺地?cái)?，到租賃一個(gè)屬于自己的鋪位，再到開辦屬于自己的服裝制造廠，一直到今天搬到寫字樓上辦公，從一個(gè)小攤販到廠長(zhǎng)、再到一個(gè)管理人員。在珠三角的企業(yè)家當(dāng)中，擁有卓訓(xùn)彬這種發(fā)展履歷的董事長(zhǎng)、總裁相信并不少見，但真正明白了自己名片上“CEO”三個(gè)字母真正職能含義的卻也并不多見。

　　每一個(gè)職位都要細(xì)分，設(shè)計(jì)部、面輔料采購部、技術(shù)部、營銷中心、版房、品牌部…….隨著人員的增加、崗位的細(xì)分、授權(quán)與分權(quán)的具體化、在管理層上，亨奴在1997年85個(gè)管理人員的時(shí)候，就創(chuàng)造了銷售額一億元的成績(jī)，但到了今天，管理層人員已經(jīng)飛躍到了200多人，但銷售額卻沒有相應(yīng)的增長(zhǎng)三倍。相反，人數(shù)雖然增多了，但卓訓(xùn)彬卻感到了更多的壓力。

　　事實(shí)上，這種壓力也就是企業(yè)總裁們?cè)诿媾R企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候在自己個(gè)人智慧難以承受的情況下出現(xiàn)的疲憊。怎么解決呢？首席管理顧問熊超群對(duì)卓訓(xùn)彬提出了“三個(gè)三”的解決方案：

　　第一個(gè)“三”是三天離職，剛剛招來的人在新的單位，三天的時(shí)間里感受到新單位與自己的種種難以默契的東西阻礙著自己的進(jìn)一步發(fā)展，于是選擇離開，這種人才不足以太過于惋惜，；第二個(gè)“三”是三個(gè)月，在試用期滿之后，人才由于種種原因可能主動(dòng)的選擇離開，這種情況下，作為企業(yè)家應(yīng)該反思自己的企業(yè)為什么難以留人？第三個(gè)“三”是三年，如果一個(gè)員工在企業(yè)工作了三年后卻選擇了離開，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于中小企業(yè)來說是最應(yīng)該警惕的問題，如果是他主動(dòng)離開企業(yè)，那么，企業(yè)總裁們應(yīng)該反問自己，在員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展上，企業(yè)沒有到位？如果是被動(dòng)的離開，企業(yè)也要反思，為什么這個(gè)崗位讓這個(gè)早應(yīng)該離開的人占用了三年？

　　在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家需要求助的不僅僅是自己的人力資源部門，如果出現(xiàn)了這個(gè)問題就已經(jīng)證明人力資源部門本身已經(jīng)自身難保，唯一的求助還是要從智囊團(tuán)開始。

　　記者分析：被求助者的功能在于防微杜漸

　　企業(yè)家大多是太熟悉自己的企業(yè)，有時(shí)候也就難免有“身在廬山”的局限，因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些征兆的時(shí)候，也就往往被忽視；相反，旁觀者清的結(jié)果卻使得援助企業(yè)的各種類型的顧問能夠?yàn)槠髽I(yè)家提前指正。

　　熊超群表示，“從告密事件來看，這實(shí)際上是一個(gè)人力資源的管理問題，在辭退或者是一個(gè)人要辭職的時(shí)候，當(dāng)事人的言行都應(yīng)該引起企業(yè)內(nèi)從事人力管理的人的密切關(guān)注。我曾親身看到一個(gè)企業(yè)的營銷總監(jiān)被辭退的時(shí)候發(fā)怒：‘公司承諾的返利你們一直沒有兌現(xiàn)，你們答應(yīng)的提成也是拖拖拉拉，你們要明白，這些東西你們不給我，我會(huì)讓你們付出超過這些東西的100倍的代價(jià)！’這實(shí)際上就是企業(yè)的危機(jī)信號(hào)，不要以為9.11才算的上是大事件，還是這個(gè)營銷總監(jiān)問題，當(dāng)人力資源部門把這個(gè)問題上報(bào)給老總后，老總卻說：‘讓他折騰，我就不信，他小泥鰍還能掀多大浪，我接著他。’太多的企業(yè)危機(jī)就出現(xiàn)在這種頂牛的意氣當(dāng)中?！?/p>

　　為什么今天的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)那么多被抓被查的情況，這種不檢點(diǎn)的內(nèi)部斗爭(zhēng)也是導(dǎo)火索之一。

　　企業(yè)在發(fā)展到一定階段之后應(yīng)該如何保護(hù)自己？如何才能在遭遇到危機(jī)的時(shí)候，避免叫天天不應(yīng)，叫地地不靈的困窘。首先要明白的一點(diǎn)就是要隨著時(shí)間、環(huán)境、地理的變化而跟隨著變化，不否認(rèn)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候憑著一腔的熱血的就把企業(yè)做出來了，但不代表在企業(yè)發(fā)展到今天的時(shí)候，還能夠憑著一腔的沖勁就能把問題解決，前者憑借著個(gè)人的智慧，后者則要更多地考慮動(dòng)用社會(huì)資源。

　　譬如在創(chuàng)業(yè)時(shí)，也許相當(dāng)多的合約更多地是停留在口頭上、或者是白條，但在企業(yè)發(fā)展到一兩個(gè)億的規(guī)模的時(shí)候，你的每一個(gè)合同就需要請(qǐng)律師提前來敲定，不要以為一年給律師三、五萬元的費(fèi)用是浪費(fèi)，因?yàn)橐粋€(gè)合同的潛在風(fēng)險(xiǎn)就可能將企業(yè)打入無底深淵。

　　還有的就是一個(gè)下屬舉報(bào)的問題，我們當(dāng)然不是提倡掩蓋自己違法的行為，但目前商業(yè)間諜的存在已經(jīng)給一些高科技企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，對(duì)于中小科技企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往就是靠一技之長(zhǎng)而發(fā)家的，企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)就寄托在一兩個(gè)項(xiàng)目上，因此，在這種情況下，如何合法地保護(hù)企業(yè)的合法利益就不僅僅是企業(yè)簡(jiǎn)單地把專利鎖到保險(xiǎn)柜里這么簡(jiǎn)單?！　?nbsp;

 

案例二：知識(shí)型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者如何從具體的管理中抽身——嘉利詩，求助于“完美替身”

　　在快下班的時(shí)候，何柏強(qiáng)總喜歡到品牌部轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，自從妻子從總經(jīng)理的辦公室搬到品牌經(jīng)理辦公室，身份從廣東嘉利詩（國際）內(nèi)衣公司的總經(jīng)理“降”為品牌經(jīng)理后，作為丈夫的董事長(zhǎng)在起初總是感覺欠了點(diǎn)什么，但到今天為止，何柏強(qiáng)逐漸地放下了這個(gè)顧慮，特別是SARS過后，看到各個(gè)地區(qū)的的進(jìn)貨量仍有增無減，何的笑容也一天比一天地多了起來。

　　企業(yè)做大催生問題

　　從1995年創(chuàng)業(yè)開始，丈夫何柏強(qiáng)、妻子羅順興就一直是黃金搭檔，曾經(jīng)在政府部門工作過的丈夫主外，身為中華女子大學(xué)客座教授、服裝高級(jí)設(shè)計(jì)師的妻子主內(nèi)。1995年，廣東嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司取得英國品牌戴安娜在亞太地區(qū)的代理權(quán)，走高檔路線的戴安娜隨后連續(xù)幾年銷量穩(wěn)居中國內(nèi)衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉詩公司又投入巨大資金，經(jīng)過反復(fù)的論證和市場(chǎng)調(diào)查，面向年輕的白領(lǐng)階層，又推出定位中檔的嘉莉詩品牌，又受到了市場(chǎng)的追捧。

　　2001年9月，嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司打敗眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，成為英國品牌妒嫉塑身內(nèi)衣的亞太區(qū)總代理。推出美體概念之后，羅順興憑著職業(yè)的敏感領(lǐng)悟到，內(nèi)衣這個(gè)行業(yè)，男性消費(fèi)群體已經(jīng)逐步成熟，于是，公司于同一時(shí)間又引進(jìn)英國著名的男性品牌內(nèi)衣王者風(fēng)范內(nèi)衣，在此之前，2001年3月，羅已經(jīng)引進(jìn)素有"德意志情人"美譽(yù)的德國最大的內(nèi)衣品牌之一：羅素內(nèi)衣。

　　一年的時(shí)間開拓了三個(gè)品牌，何柏強(qiáng)的擔(dān)子一下子感覺到沉重了許多，而更讓人擔(dān)心的是，作為知識(shí)分子出身的羅順興在越來越大的市場(chǎng)面前，感興趣的還是自己的專業(yè)所在——服裝設(shè)計(jì)與品牌開拓。而自己也僅僅是擅長(zhǎng)做公關(guān)，在波詭云譎的市場(chǎng)面前，如何攤大這些品牌的市場(chǎng)占有率，夫妻兩個(gè)一時(shí)間有些愁眉不展。在創(chuàng)業(yè)初期的區(qū)域市場(chǎng)上，如果說還可以憑借人際關(guān)系、簡(jiǎn)單的管理來解決問題的話，當(dāng)企業(yè)擁有了5個(gè)品牌，員工增長(zhǎng)到600多人，研發(fā)技術(shù)人員達(dá)到50人，銷售量在接近一億元，并且，產(chǎn)品開始越來越多的銷往全國甚至是國外的情況下，何柏強(qiáng)感到了力不從心。

　　怎樣“設(shè)計(jì)”一個(gè)總經(jīng)理

　　2002年底到2003年初，夫妻倆在經(jīng)過深思熟慮之后，給自己定下了一個(gè)目標(biāo)，一定要找到這樣的一個(gè)人來協(xié)助企業(yè)操盤：第一，他要能熟練地應(yīng)用管理工具，從專業(yè)性的角度來清理企業(yè)內(nèi)部從創(chuàng)業(yè)開始就存在的不規(guī)范現(xiàn)象，第二，他必須熟悉全國服裝市場(chǎng)的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？

　　賽艾諾管理咨詢公司的董事長(zhǎng)熊超群參與了嘉利詩公司“尋人”的全過程，此時(shí)接過了何總的話頭：事實(shí)上，當(dāng)時(shí)作為董事長(zhǎng)的何柏強(qiáng)要考慮的當(dāng)然不僅僅是這些：首先是總經(jīng)理應(yīng)該是從哪一種類型當(dāng)中選?。黄浯危绾卧u(píng)估這個(gè)總經(jīng)理？在薪酬設(shè)計(jì)上怎樣才能具有彈性與激勵(lì)效果？績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)怎樣制定？最后，是否給與總經(jīng)理股東的法律身份。

　　首先是用“5個(gè)W，2個(gè)H“方法選擇總經(jīng)理人選。作為當(dāng)時(shí)的具體操刀者，熊超群介紹，相當(dāng)多的企業(yè)家在選擇總經(jīng)理人選的時(shí)候更多依靠“相逢何必曾相識(shí)”，甚至是“擇日不如撞日”，碰巧遇上了一個(gè)人才，一談之下大喜過望，于是就加封為總經(jīng)理，或者是XX部總監(jiān)。缺乏系統(tǒng)考察的選擇往往會(huì)為企業(yè)帶來定時(shí)炸彈。每一類人才都可遇不可求，但每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)癥候，這就需要有一種系統(tǒng)的診斷方式——“5個(gè)W，2個(gè)H“。并借此按圖索驥。

　　5個(gè)W：第一個(gè)是W是WHO，是誰。是要段永平類型還是要屈云波類型，還是楊杰強(qiáng)類型，根據(jù)自己企業(yè)的要求具體甄別；第二個(gè)是WHY，為什么要找這種類型。第三個(gè)是WHAT，找了他有什么利益。第四個(gè)是WHEN，是什么時(shí)候找他，企業(yè)不同的時(shí)候需要不同的人才，要因時(shí)而變。第五個(gè)是WHERE，到那里去找，是企業(yè)自己去挖角，還是動(dòng)用獵頭公司，還是從企業(yè)內(nèi)部提拔？

　　2個(gè)H：第一個(gè)H是How to do，即人來了應(yīng)該怎樣開展工作，是否已經(jīng)做好了具體的《工作說明書》等之類的準(zhǔn)備；第二個(gè)是How much。即公司能夠未來的人提供什么樣的資源，將會(huì)有什么樣的系統(tǒng)來支持他的工作。

　　在選擇一個(gè)人之前，作為企業(yè)的總裁先考問一下自己，也許，一切都迎刃而解。

　　其次，用五大方向，十小指標(biāo)評(píng)估總經(jīng)理。設(shè)置一個(gè)KPI，即《總經(jīng)理完成指標(biāo)》。第一，考察總經(jīng)理相比去年同期增長(zhǎng)幅度；第二，獲利能力同期增長(zhǎng)幅度；第三，企業(yè)在市場(chǎng)上的5個(gè)品牌在市場(chǎng)上的份額以及增長(zhǎng)幅度；第四，市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)建立在去年的基礎(chǔ)上的優(yōu)化幅度；第五，基礎(chǔ)管理的改進(jìn)狀況。前邊四條是具體的數(shù)字，第五條又怎么考核呢？在這個(gè)基礎(chǔ)上又可以把第五條細(xì)分為6個(gè)方面：A：制度建設(shè)，每一個(gè)作業(yè)程序制度的推進(jìn)與執(zhí)行進(jìn)度；B：對(duì)過程控制的評(píng)估，在生產(chǎn)、銷售、人力資源、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)平衡等領(lǐng)域出現(xiàn)了多少問題，并在問題產(chǎn)生后，具體的解決措施的制定與落實(shí)效果；C；員工成長(zhǎng)，是否制定了企業(yè)內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目、主題、需求調(diào)查、參與人數(shù)、課時(shí)安排、學(xué)員評(píng)估表等都作為總經(jīng)理管轄下的目標(biāo)來考量；D：客戶評(píng)價(jià)，即經(jīng)銷商、供應(yīng)商、客戶、員工等作出的360度反饋評(píng)價(jià)；E：品牌形象是否提高，這可以通過問卷形式的方式進(jìn)行調(diào)查，以檢測(cè)品牌知名度、忠誠度、美譽(yù)度的變化；F：企業(yè)公眾形象，如政府、稅務(wù)、勞資關(guān)系等。

　　五個(gè)大的方向、十個(gè)指標(biāo)也就具體地界定了企業(yè)聘請(qǐng)來的高層管理人員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的茫然與無所適從。

　　彈性薪酬鎖定“陸強(qiáng)華”

　　對(duì)于何柏強(qiáng)而言，最擔(dān)心的也就是人來了，心沒來的，甚至是人到了，但剛剛做了一段時(shí)間，卻又提出走人的問題，根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況，何選擇了曾經(jīng)在管理顧問公司任職的柴少清空降到企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的職務(wù)，但會(huì)不會(huì)有朝一日出現(xiàn)類似屈云波、陸強(qiáng)華的情況呢？是否需要用給予股權(quán)的方式來更好的挽留住人才呢？

　　針對(duì)這種擔(dān)憂，作為設(shè)計(jì)者的熊超群與他的顧問團(tuán)隊(duì)建議，對(duì)于一個(gè)剛成長(zhǎng)起來的企業(yè)，新聘請(qǐng)來的總經(jīng)理或者是高級(jí)管理人員從法律地位上來說，給予股東的地位還是要慎重。因?yàn)橐粋€(gè)新的管理人員的空降坑能會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售額、渠道整頓進(jìn)入有序狀態(tài)，但也不可否認(rèn)，高薪聘請(qǐng)的結(jié)果是管理成本的上升，間接地說，企業(yè)的利潤也會(huì)受到影響。況且，相當(dāng)多企業(yè)高管人員空降后，他們也不是太在意這個(gè)股東的位置，更在意的是隨著業(yè)績(jī)的變化而出現(xiàn)的薪酬幅度的激勵(lì)水平。

　　因此，在這種考慮下，何柏強(qiáng)采用了年薪制聘請(qǐng)的方式，并將幅度定在50—150萬元的水平，正常情況下，總經(jīng)理年薪取一個(gè)中間值：80萬元。如果困難太多，譬如像今年的SARS這種影響，以及其他方面因素的存在，也會(huì)最低有一個(gè)50萬元的保障水平，從而讓被聘任者無后顧之憂。而如果出現(xiàn)業(yè)績(jī)比較突出的情況，則可以突破150萬元的上限，從而提供一個(gè)讓種桃者也有跳起來摘桃子的機(jī)會(huì)。

　　思考：不要趕鴨子上樹

　　對(duì)于一個(gè)缺乏管理專業(yè)背景的企業(yè)來說，解決的方法只有兩個(gè)，一個(gè)是通過自己的摸爬滾打促使自己成長(zhǎng)起來，第二個(gè)選擇就是自己抽身做自己擅長(zhǎng)的事情，讓別的人來替自己打理。

　　善于設(shè)計(jì)服裝并以品牌運(yùn)作為樂的羅順興在丈夫創(chuàng)業(yè)的時(shí)候當(dāng)然是義無反顧的選擇了支持，但夫妻檔的多年合作，特別是自己主管市場(chǎng)的運(yùn)作讓羅逐漸地感到了壓力，企業(yè)越做越大，壓力也隨著增加，這種壓力無形中也影響到了市場(chǎng)的有機(jī)運(yùn)行。在這種情況下，企業(yè)家能否有意識(shí)的從個(gè)人創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，從而使自己從瑣碎的具體的管理事務(wù)中抽身將是一個(gè)企業(yè)能否更上層樓的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)時(shí)期可以不存在嚴(yán)格意義上的管理，但是，在發(fā)展期的企業(yè)不要讓創(chuàng)業(yè)者在管理問題上“趕鴨子上樹”。 

 

案例三：高速發(fā)展中的勞動(dòng)密集型企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)自己的潛伏危機(jī)并予以提前解破——以純，智慧型總裁要善于自點(diǎn)死穴

　　選擇古天樂、張柏芝做為企業(yè)品牌的形象代言人，是東莞東越公司為以純品牌推出的大手筆，72年出生的董事長(zhǎng)郭東林談起他的代言人一臉的陽光，在他的臉上看不到一個(gè)60年代人的沉重與歷史感覺，從90年代初期在大沙頭賣水果開始，然后在一個(gè)僅有２０臺(tái)衣車，幾十名工人的小制衣廠基礎(chǔ)上，發(fā)展成為集品牌經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷于一體，擁有1500多名員工，年產(chǎn)各類服裝近600萬件，連鎖專賣店1000多家， 年銷售額近10個(gè)億的大型服裝公司，郭東林用了6年的時(shí)間。他和服裝設(shè)計(jì)師的妻子葉桂燕依靠個(gè)人的努力，從負(fù)債4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)到今天年繳稅額700萬元。

　　到目前為止，郭東林的以純并沒有出現(xiàn)一般的企業(yè)所存在的危機(jī)情況，相反，由于自身的坎坷經(jīng)歷，以及從中鍛煉出來的親和力幾乎也很難相信他的企業(yè)會(huì)存在什么困難。但就是在這種形勢(shì)一片大好的情況下，窮孩子出身的郭東林卻一擲千金開始了企業(yè)的規(guī)范化進(jìn)程，這個(gè)進(jìn)程將耗資數(shù)百萬元，熊超群作為“外腦“就在這個(gè)時(shí)候開始介入。

　　關(guān)鍵時(shí)刻只有自救

　　對(duì)于這樣得一個(gè)智慧型的企業(yè)家來說，也依然存在種種“力有不逮“的時(shí)刻。　

　　在企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)家往往會(huì)疏忽高額利潤掩蓋下的管理問題，這個(gè)時(shí)候盲目地發(fā)展只能為企業(yè)的失敗提速。郭東林認(rèn)為，與其在企業(yè)出現(xiàn)問題之后再抓耳撓腮的去思考怎么解決問題，還不如防患于未然，提前一步點(diǎn)自己的死穴，以便鍛煉自己的應(yīng)變能力?！笆聦?shí)上，一個(gè)企業(yè)的總裁在企業(yè)出現(xiàn)問題之后還能向誰求助？沒有人真正的能夠幫到你，唯一能夠救你的就是你自己，否則，你就不是企業(yè)家。“郭東林坦言。

　　我們常常用木桶原理來比喻企業(yè)運(yùn)營資源，即一只木桶盛水量的多少取決于它最短的一塊木板，而一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的成果也往往取決于企業(yè)自身最短的那一部分要素和資源。但事實(shí)上，太多的企業(yè)家在尋求“外腦”幫助之前，自己的頭腦中卻存在這樣一些問題——不知道自己真正缺什么　

　　俗語說：“沒什么？想什么！”，可是話又說回來，要是不知道自己真正“沒”的是什么，恐怕不但需求找不對(duì)，還要危及企業(yè)生存?！?/p>

　　山西某飲料企業(yè)老板不遠(yuǎn)千里、風(fēng)塵仆仆跑到上海，就為了要一句類似“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”這樣的廣告語。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了幾萬塊錢買了一句“絕妙”的廣告詞?？墒且?yàn)槠渌T多要素和資源不到位，產(chǎn)品還是沒能走向市場(chǎng)企業(yè)就被銀行“收繳”抵債了，那句“絕妙”的廣告也沒發(fā)揮什么實(shí)質(zhì)作用而“胎死腹中”。　

　　還有一個(gè)案例，東北一家小型企業(yè)連續(xù)三個(gè)月沒發(fā)工資，經(jīng)營者卻認(rèn)為企業(yè)失敗是因?yàn)闆]有導(dǎo)入CI，于是把好不容易從銀行貸來的20萬救命錢拿去做了套VI手冊(cè)，結(jié)果憤怒的工人拿走了工廠的機(jī)器，企業(yè)再就沒有爬起來?！?/p>

　　可以說，對(duì)于一個(gè)尋求“外腦”幫助的企業(yè)總裁，找準(zhǔn)自己的短項(xiàng)與需求就像病人看病事先要知道自己的病情一樣重要。如果你是牙疼可偏偏說自己肚子疼，要是碰到好醫(yī)生檢查下來沒什么事，堅(jiān)持不亂開藥，最多牙再接著疼。要是碰到庸醫(yī)不管青紅皂白就開了藥方，搞不好不但沒把牙疼治好，反而還弄了個(gè)跑肚拉稀活受罪。

　　也學(xué)正是出于這種擔(dān)心，“沒事找事干”的郭東林在一直提倡的預(yù)警反應(yīng)的“提前一小時(shí)”概念下，與顧問一起開始了自我診斷。他言語間不時(shí)透露出憂患意識(shí)：“由于我們一直走的是低價(jià)路線，消費(fèi)對(duì)象也基本上鎖定在年輕的消費(fèi)者身上，所以我們請(qǐng)了古天樂、張柏芝做形象代言人，但也正因?yàn)槭堑蛢r(jià)路線，我們沒有太高的門檻以防止突然而來的沖擊，因此，我們今天的規(guī)模取勝是建立在今天的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，但這不保證明天也能用這種方式獲得成功。“

　　31歲的董事長(zhǎng)與他的平均年齡都在20多歲的管理人員明白，公司當(dāng)然需要一個(gè)可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，但是，東越的核心競(jìng)爭(zhēng)力在那里？ 

 

　　善于選擇求助對(duì)象就是成功了一半

　　郭東林經(jīng)常提到的一個(gè)故事就是“劉備三顧茅廬”：“劉備沒有諸葛亮以前老是打敗仗，有了諸葛亮以后就經(jīng)常打勝仗。這就是人才的力量。在一個(gè)企業(yè)，諸葛亮值多少錢？按我的看法，是無價(jià)寶，怎么給都不過分?！彼麌诟拦救耸轮鞴?，對(duì)來應(yīng)聘的人，不要怕他要高價(jià)，關(guān)鍵要看他是否有真才實(shí)學(xué)，是否能給公司創(chuàng)造相應(yīng)的效益。甚至為了將廣州的一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師挖到手，郭東林為此跑到廣州的次數(shù)比劉備光顧茅廬的次數(shù)多得多。

　　除此之外，郭東林又請(qǐng)了顧問公司對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的、全方位的培訓(xùn)，邀請(qǐng)有關(guān)專家學(xué)者為中高層管理人員講課，派出管理人員到中山大學(xué)等高校參加ＭＢＡ培訓(xùn)。從2002年開始，東越公司共有18名管理人員參加了高校MBA培訓(xùn)，郭東林自己則參加了清華大學(xué)的民企讀書班。

　　熊超群表示，將危機(jī)消彌于無形的求助能力才是最高的求助能力，俗話說，大道無形，大音希聲，善治者者以不治以為功。對(duì)于一個(gè)企業(yè)總裁而言，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面予以考慮，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)并沒有太多的問題，但是，在目前的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)面前，事實(shí)上的危機(jī)在每一個(gè)時(shí)間段都有可能發(fā)生，對(duì)于企業(yè)總裁而言，通過自己的參與來提高企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是必要的，但也要考慮到一個(gè)企業(yè)家本人的時(shí)間成本的問題。就以純來說，目前的市場(chǎng)狀態(tài)是好的，但能否在短時(shí)間內(nèi)練好內(nèi)功將決定它的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　記者手記：一個(gè)求助時(shí)代的開始

　　所要談到的企業(yè)當(dāng)然不僅僅是亨奴、嘉利詩、以純。之所以選擇這三家企業(yè)，是因?yàn)樗鼈兎謩e代表了國內(nèi)中小企業(yè)的三種發(fā)展?fàn)顟B(tài)。他們從中層的管理危機(jī)、到高層管理者的選擇（涉及到企業(yè)家抽身的問題），再到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，從這三個(gè)層面我們?cè)噲D說明：

　　國內(nèi)的中小企業(yè)家正在進(jìn)入一個(gè)新的學(xué)習(xí)時(shí)代，這一點(diǎn)我們可以從發(fā)展得如火如荼的各種類型的培訓(xùn)、各個(gè)大學(xué)如雨后春筍般發(fā)展起來的MBA、EMBA當(dāng)中看到。

　　今天的經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)開始進(jìn)入第四階段：從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)品階段、到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商品階段，再到服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商品增值服務(wù)階段，直到今天的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的店外店經(jīng)營階段，單純的制造業(yè)工廠廠長(zhǎng)式的企業(yè)家已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，同時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域的企業(yè)家們也越來越打破城市發(fā)展的堡壘開始經(jīng)營區(qū)域化的經(jīng)濟(jì)版圖，這對(duì)于僅處一隅的企業(yè)家、總裁來說，如何開放自己的心胸？在憑借著自己個(gè)人的智慧達(dá)到了企業(yè)的初級(jí)階段以后，如何讓企業(yè)從不可持續(xù)發(fā)展階段變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展？

　　在這個(gè)天問式的追問當(dāng)中，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)家出身的土壤，尤其是素來缺乏的企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境要求，中小企業(yè)的總裁們，唯一的解決之道似乎更多地鎖定在企業(yè)的智囊團(tuán)組建上。他們可以草莽式的發(fā)展為一個(gè)企業(yè)家，但卻不能草莽式的治理一個(gè)企業(yè)。

　　隨著跨國公司在中國的越來越成熟，曾經(jīng)在本土服務(wù)于這些企業(yè)的配套公司也越來越多地在中國出現(xiàn)，麥肯錫企業(yè)顧問、韜睿人力資源咨詢、奧美公關(guān)、畢馬威財(cái)務(wù)等等伴隨這個(gè)類型的企業(yè)問題而出現(xiàn)的各種解決機(jī)構(gòu)在這些國際企業(yè)提供了供了有益的幫助之外，國內(nèi)大大狹小的企業(yè)也開始介入了這些機(jī)構(gòu)當(dāng)中，但無可否認(rèn)的是，實(shí)達(dá)葉龍的因?yàn)辂溈襄a的兵敗，重慶奧妮因?yàn)閵W美公關(guān)的元?dú)獯髠蓟蚨嗷蛏俚母嬖V我們，在企業(yè)總裁們?cè)庥龅奖旧淼碾y以克服的問題的時(shí)候，曾經(jīng)為國際公司提供解決之道并游刃有余的這些跨國智囊并不是國內(nèi)中小企業(yè)的最好的選擇，也正認(rèn)為如此，從1995前前后開始，林林總總的國內(nèi)本土顧問機(jī)構(gòu)開始出現(xiàn)，并開始介入這些中小企業(yè)，并逐步地成為這些企業(yè)的左膀右臂。

　　企業(yè)家在何時(shí)將遭遇自身智慧所難以克服的問題？作為中小企業(yè)的總裁，在遭遇到難題的時(shí)候，如何尋找求助對(duì)手，又應(yīng)該如何界定這些求助對(duì)手的功能？又應(yīng)該怎樣界定他們的業(yè)績(jī)，對(duì)于眾多的一靠拍腦袋起家的企業(yè)家來說，從感性到數(shù)據(jù)化的轉(zhuǎn)變當(dāng)然要依靠自身的提高，但是，選擇一個(gè)更好的梯子并正確地選擇好方向，也許爬行的速度會(huì)事半功倍！

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